Internet de las Cosas (IoT) ha aumentado exponencialmente en los últimos cinco años

«Algunas empresas basan su propuesta de valor en la privacidad a medida que avanzan. Pero lo que también vemos es una tensión para los usuarios porque quieren la comodidad que muchos de estos dispositivos del IoT pueden aportar» Michael Chui.

Lo que las empresas no entienden sobre el IoT

Roberta Fusaro: Así que esas son las áreas muy prometedoras y con una gran actividad. ¿En qué se siguen equivocando las empresas con respecto al IoT?

Mark Collins: Creo que uno de los grandes hallazgos en relación con la investigación de hace cinco años es que ahora podemos decir, en gran medida, que la tecnología es realmente lo suficientemente buena. Hemos madurado mucho en aspectos como la conectividad de la red, la potencia de las baterías, la avanzada capacidad analítica de las computadoras, etcétera. Lo que vimos que ocurre con demasiada frecuencia es que el IoT se considera un proyecto tecnológico, a menudo dirigido por el director de informática o por una pequeña unidad de negocios o fábrica por su cuenta.

Así que la tecnología ha cambiado, pero la manera real de trabajar no. Cuando observamos algunas de las fábricas faro del Foro Económico Mundial, a las que Michael hizo referencia anteriormente, vemos que tratan la integración del IoT como una transformación holística del modelo operativo.

Cuando observan cómo van a cambiar los sistemas y los procesos en la planta de producción, por ejemplo, piensan en cómo pueden motivar a los individuos que trabajan dentro de ese sistema de manera diferente. Y luego, para apoyarlo, piensan en cuáles son los indicadores clave de rendimiento o ICR [Key Performance Indicators o KPI] y los informes que hay que tomar en cuenta en el futuro. Y descubrimos que cuando se unen estos factores del modelo operativo con alguna de las fantásticas tecnologías de las que disponemos hoy en día, se pueden obtener resultados mágicos.

Michael Chui: Como antiguo director de informática, creo que el liderazgo tecnológico sigue siendo importante. Solo tenemos que asegurarnos de tener también liderazgo empresarial.

Roberta Fusaro: Es un buen punto, Michael. ¿Cómo deberían trabajar de forma diferente la tecnología y el liderazgo empresarial para hacer posibles las iniciativas del IoT?

Mark Collins: Esta es una vieja historia. En cualquier aplicación empresarial de tecnología, es necesario que los líderes empresariales se asocien estrechamente con los líderes tecnológicos. Para garantizar una integración fluida del IoT, ya que la tecnología ha avanzado mucho, se necesita realmente ese coliderazgo.

A fin de cuentas, es necesario que el responsable de la empresa también sea capaz de decir cuál es el objetivo, por ejemplo: «Vamos a centrarnos en el tiempo de inactividad no planificado. Vamos a centrarnos en los costos de la gestión de inventarios. Vamos a centrarnos en la seguridad de nuestros empleados». Sea lo que fuere. Ese es el resultado empresarial que se persigue. Afortunadamente, la gente de tecnología está aprendiendo sobre eso al mismo tiempo que la gente de negocios está aprendiendo sobre la tecnología.

Mark Collins: A partir de ahí, uno de los temas que escuchamos en nuestro servicio al cliente es que la integración del IoT es a menudo más fácil en entornos nuevos. Es fácil incorporar la tecnología y los iconos empresariales desde el principio, o si se trata de una empresa nueva del IoT que se está creando desde cero. Donde vemos que esto se vuelve un reto es cuando hay que integrarlo en entornos de campo o de marca más anticuados.

Y no se trata solo de una fábrica de 50 años que de repente necesita conectarse al Internet por primera vez, sino también de empresas que tradicionalmente han vendido productos no conectados. ¿Cómo pasan ahora a un mundo mucho más orientado al software, en el que quieren vender productos conectados en el futuro? En estas situaciones, la conexión entre los líderes empresariales y los líderes tecnológicos puede tener resultados sorprendentes.

El rol del talento en la adopción del IoT

Roberta Fusaro: ¿Qué rol juega el talento en la adopción del IoT? ¿O está frenando la tecnología?

Mark Collins: El talento desempeña un rol absolutamente fundamental. Y no solo en términos de disciplinas académicas básicas, donde hay una enorme necesidad de talento —como ingenieros de datos, científicos de datos, especialistas en informática, etcétera— y que apuntalan todas las operaciones de análisis y del IoT.

También lo vemos en términos de formas de trabajar. A las empresas les va muy bien cuando adoptan una metodología de pensamiento de diseño y trabajan en sentido inverso, desde las necesidades de sus clientes hasta la forma de satisfacerlas.

Cuando pensamos en las implicaciones para los gobiernos o los reguladores, una de las reflexiones clave que tuvimos es cómo los gobiernos y los reguladores están pensando en impulsar el talento que se necesita para liberar este potencial en el futuro. Esto va a requerir toda una serie de intervenciones, desde la educación primaria, secundaria y terciaria hasta la reflexión sobre el desarrollo de habilidades.

Michael Chui: Hay mucha demanda de gente que sabe cómo implementar el IoT y obtener valor de él en una empresa. Es una de las bases de la competencia. Y como el IoT no es exclusivo de la industria tecnológica, vemos que las empresas automotrices compiten por los mismos talentos que la industria tecnológica.

Evite un enfoque fragmentado del IoT

Roberta Fusaro: ¿Cuál es el ejemplo típico de algunas cosas que las empresas hacen mal cuando intentan usar el IoT o implementar el IoT en sus estrategias corporativas?

Mark Collins: Lo que a veces vemos en las grandes empresas multinacionales que tienen huellas globales es que no hay un propietario claro del IoT dentro de la organización. Y eso lleva a una toma de decisiones fragmentada y descentralizada en lo que respecta al IoT.

Recuerdo un ejemplo: hablaba con un colega sobre una empresa que tenía varias fábricas en el mundo. Y casi todas las fábricas tenían una aplicación a medida, un proveedor a medida para proporcionar un único caso de uso discreto.

Cada uno de ellos funcionaba bien en términos de sus silos individuales, pero cuando se trataba de mirar a la empresa en su conjunto, era casi imposible obtener una visión agregada de toda la empresa. Eso significaba que, cuando se querían ampliar esas soluciones, había limitaciones estructurales y prácticamente se tenía que volver al principio y hacer una reingeniería.

Veo un tema real en torno a quién controla la agenda del IoT, en particular en las empresas multinacionales, y cómo reflexionar sobre el corto y el largo plazo, a nivel global y local, permitirá capturar valor.

Hemos visto muchos ejemplos en los que la gente compra una nueva pieza de tecnología, la utiliza durante la primera semana y luego se queda sin uso. Y es a través de la unión de la parte empresarial y la parte tecnológica, y el cambio de las formas de trabajo cotidianas, que se llega a un cambio real para las empresas.

El ejemplo clásico del que Michael y yo hablamos a menudo son los reparadores, que, hasta hace poco, eran los héroes del momento cuando hacían la reparación. En el futuro, el héroe del momento será la persona que, en primer lugar, se asegure de que la reparación nunca sea necesaria. Así que hay que pensar de forma totalmente diferente en los ICR, los incentivos y la gestión del rendimiento de las personas en un nivel muy práctico.

Michael Chui: Otra cosa que las empresas hacen mal es que no se aseguran de que las máquinas que compran estén conectadas entre sí. Muchas empresas que venden equipos conectados a las fábricas dicen que harán un mantenimiento predictivo, pero a menos que todas las máquinas se comuniquen entre sí, a menudo se suboptimizará el rendimiento de toda la fábrica.

Cuando hicimos el análisis, más del 50 por ciento del valor que puede desbloquear el IoT requiere interoperabilidad. A menos que el director de la fábrica o el director de compras especifique que se produzca la conectividad y la interoperabilidad, tendrán dispositivos del IoT que no se comunicarán entre sí.

Los ecosistemas empresariales son fundamentales

Roberta Fusaro: ¿Qué papel desempeñan los ecosistemas empresariales en los cambios que han visto? ¿Hay más colaboración? ¿Son estos ecosistemas más grandes o mejores?

Mark Collins: Creo que los ecosistemas son absolutamente fundamentales a la hora de pensar en el panorama futuro. Para dar un ejemplo muy tangible de esto: una empresa con la que trabajo quiere desplegar sensores en su entorno de producción y quiere tener certeza de que esos sensores son seguros. Para tener la certeza de que esos sensores son seguros, hay que diseñar la seguridad desde el principio. ¿Cómo se asegura la red en la que esos chips comunican la información? ¿Cómo se garantiza que los servidores en los que se almacenan los datos también sean seguros? Por lo tanto, ningún proveedor puede asegurar toda la cadena de valor del IoT. Más bien, necesitamos personas que trabajen juntas para integrar casi cada capa de la pila y unir todo esto.

Hemos visto la aparición de plataformas a escala con las que todo el mundo puede integrarse. Todavía no hemos visto que esto surja en el IoT. Y la aparición de esto a través de un conjunto de ecosistemas o de algún otro conjunto sería un desbloqueo que nos entusiasmaría.

La aplicación del IoT a la cadena de suministro y a los problemas de salud pública

Roberta Fusaro: Si volvemos a realizar esta investigación dentro de dos o cinco años, ¿qué tendencias imaginan que se desarrollarán?

Michael Chui: Necesitamos que nuestras fábricas tengan un mejor rendimiento. Debemos fijarnos en todos los problemas que hemos tenido en la cadena de suministro. Ha sido, en algunos casos, un entorno de crecimiento más lento de lo que esperábamos en 2015. Al mismo tiempo, es realmente la mayor fuente potencial de valor.

No digo que el IoT pueda resolver todos los problemas, pero si tenemos una mejor visibilidad en nuestra cadena de suministro, si tenemos la capacidad de aumentar y reducir los volúmenes de producción, podemos tener una economía mucho más resiliente y productiva.

Con suerte, podremos gestionar la próxima pandemia, que espero esté muy lejos, comprendiendo mejor cómo está la salud pública y cómo estamos todos nosotros a nivel individual. Esperemos que nuestros hogares sean más eficientes desde el punto de vista energético.

Mark Collins: Hemos redactado este informe en medio de una pandemia. En muchos casos, el mundo es diferente ahora que cuando empezamos a escribir este informe hace 18 meses.

Un director general dijo que, en menos de diez meses, se produjo una década de progreso en la transformación digital. Y así, pienso en cómo muchos de mis clientes están logrando ahora cosas a una velocidad que antes no habrían creído posible en plazos equivalentes. También veo que los niveles de ambición aumentan a medida que piensan en lo que quieren hacer, en cómo quieren vincular los mundos físico y digital, y en hacer inversiones concertadas en cosas como los gemelos digitales [digital twins] y otras tecnologías que no solo les permitirían estar mejor preparados para el futuro, sino también captar valor y servir mejor a sus clientes.

Ha llegado el momento de apostar por todo

Roberta Fusaro: ¿Cuál es un punto clave que compartirían con los líderes empresariales para acelerar la adopción del IoT?

Michael Chui: Yo diría que lleven toda la innovación que tienen en el mundo digital al mundo físico utilizando el IoT. Resulta que para transformar un negocio, en realidad tenemos que hacer muchas cosas. No se reduce a una sola cosa. Eso es lo que hemos descubierto. Así que tenemos que usar todo el libro de jugadas si realmente queremos transformarnos a través del IoT.

Mark Collins: Para mí, se trataría de pensar en cómo empezar a vender y ofrecer resultados frente a la tecnología.

Roberta Fusaro: En la investigación, ustedes dicen: «No se sumerjan en el agua». ¿Cómo se ve esto desde el punto de vista de un ejecutivo que tal vez está un poco indeciso?

Mark Collins: Hacer más cosas juntos significa forzar el cambio. Y así, en la investigación que realizamos cada año, hemos visto que las empresas que despliegan más casos de uso juntos en paralelo capturan sistemáticamente más valor por caso de uso individual. Esto se debe a que se obligan a repensar el modelo operativo, los procesos, los incentivos y los informes. Y realmente sirve para desbloquear a la empresa.

Roberta Fusaro: ¿Cómo es el despliegue de múltiples casos de uso?

Mark Collins: Pueden darse múltiples casos de uso, pero pueden darse desde perspectivas diferentes en sistemas diferentes y en áreas diferentes. Por eso creo que es muy importante pensar en quién es el líder del IoT dentro de la empresa. ¿Quién es la persona que va a tomar la estafeta y liderar el avance? Porque el mero hecho de designar a alguien como líder permite automáticamente una mayor coordinación y visibilidad, lo que, como hemos visto en nuestra investigación, multiplica los resultados que se obtienen.

El IoT y el metaverso

Roberta Fusaro: ¿Qué papel podría desempeñar el IoT para fomentar el metaverso o desafiarlo?

Michael Chui: En primer lugar, quiero reconocer que existen diversas opiniones sobre lo que es el metaverso. Así que es difícil dar una respuesta definitiva que se ajuste a la definición de todos. Tendemos a excluir los dispositivos de interfaz de usuario como parte del IoT, pero de todos modos esas cosas están, desde un punto de vista muy práctico, relacionadas con el metaverso.

Mark Collins: Pensemos en cómo se pueden crear réplicas casi perfectas de cosas como las redes de telecomunicaciones o las redes eléctricas o las plantas de producción, en las que se pueden hacer pruebas y ensayos y obtener información en tiempo real.

Los sensores y los dispositivos del IoT en estos entornos proporcionarán la información necesaria para que esos gemelos digitales funcionen en tiempo real y permitan pensar en cómo optimizarlos. Y estos ofrecen beneficios no solo en términos de optimización de oportunidades de ahorro de costos, sino también en términos de situaciones como las redes de telecomunicaciones frente a eventos climáticos masivos cuando las torres de telefonía celular se caen.

Michael Chui: Si tenemos un gemelo digital de una fábrica y podemos entrar a la fábrica y simular lo que los operadores podrían hacer, podemos empezar a entrenar y a optimizar todo ese tipo de cosas.

Lo que el IoT puede hacer por la construcción y la atención médica

Roberta Fusaro: Antes de terminar, ¿hay algo sobre lo que quieran hablar que hayamos pasado por alto?

Michael Chui: Otro escenario que me entusiasma, en el que se podrían desplegar estas tecnologías, es el de las obras de construcción. La productividad en la construcción ha disminuido ligeramente durante varios años.

Necesitamos con urgencia hacer cosas como construir más viviendas. La esperanza es que el IoT y otras prácticas puedan mejorar la productividad de actividades como la construcción. Eso sería muy beneficioso no solo para nuestra economía, sino también para las personas.

Mark Collins: Michael, mientras tú te ocupas de la eficiencia, déjame a mí ocuparme de la eficacia por un segundo. Antes hemos hablado del impacto de la COVID-19 en el despliegue del IoT. Un área que ha cambiado radicalmente para siempre es la provisión de asistencia médica.

La pandemia ha reajustado la manera en que interactuamos con nuestros proveedores de atención médica. Ahora nos encontramos en un mundo en el que lo normal es «hablar con mi médico de cabecera a través de las comunicaciones unificadas o CU [unified communications o UC] o por teléfono mediante videoconferencia. Ya no voy a una clínica o a una sala de espera».

Si pensamos en lo que el IoT está permitiendo a partir de esto, es la capacidad de realizar pruebas de diagnóstico que antes solo eran posibles en entornos de cuidados intensivos. Ahora, de repente, puedo hacerlas con un dispositivo portátil [wearable] en mi muñeca y terminar en 30 segundos. Si pienso en el potencial que esto tiene, no solo para mejorar el bienestar, sino también para los pacientes con enfermedades agudas y crónicas, puede suponer una verdadera diferencia en términos de calidad de vida y también de detección temprana de posibles enfermedades o deterioros, ayudando a prolongar la vida y a aumentar su calidad.

Segundo segmento: Cuidado con la chatarra espacial

Laurel Moglen: En el momento de esta grabación, se espera que un pedazo de basura espacial choque con la luna, si es que no lo ha hecho ya. Ese pedazo no está solo. Chris Daehnick, socio asociado de McKinsey en la Práctica Aeroespacial y de Defensa, dice que hay muchos miles más en órbita.

Chris Daehnick: La Fuerza Espacial de Estados Unidos rastrea unas 27,000 piezas de desechos.

Laurel Moglen: Son 27,000 piezas de desechos que se pueden rastrear. Chris dice que esas piezas son…

Chris Daehnick: Aproximadamente del tamaño de una pelota de softball.

Laurel Moglen: ¿Y qué hay del número de piezas que no son rastreables?

Chris Daehnick: Varios cientos de miles de piezas, o al menos un gran múltiplo de las 27,000, no son rastreables.

Laurel Moglen: ¿Qué son exactamente esas miles de piezas de chatarra?

Chris Daehnick: La chatarra espacial comienza con pedazos de cohetes o de viejos satélites que han dejado de ser útiles. Todo, desde cosas que se han caído de la Estación Espacial Internacional o del transbordador espacial en el pasado o de otras naves espaciales. En algunos casos en los que alguien ha destruido intencionalmente un satélite con un arma antisatélites, eso crea una enorme cantidad de basura adicional. Hay cosas como trozos de pintura. Incluso hay un guante de astronauta flotando por ahí.

Laurel Moglen: Un trozo de pintura aquí en la Tierra es bastante inocuo, pero en el espacio es un proyectil que puede tener gran impacto.

Chris Daehnick: De forma un tanto notoria, uno de los transbordadores espaciales tuvo una astilla en una de sus ventanas. Fue un defecto notable en la ventana cuando regresó a la Tierra. Pero no causó ningún daño mayor.

Laurel Moglen: ¿Pero un daño mayor es una posibilidad si la contaminación espacial aumenta?

Chris Daehnick: Existe la posibilidad, a largo plazo, de que si hay suficientes pedazos de chatarra en órbita y empiezan a colisionar entre sí, se podría producir casi una reacción en cadena. Esto fue teorizado por primera vez por un científico de la NASA. Se llamó el Síndrome de Kessler. Todavía no hemos llegado a ese nivel crítico.

Laurel Moglen: Para evitar llegar a ese nivel crítico, Chris dice que hay algunas cosas que podemos hacer.

Chris Daehnick: No crear desechos intencionalmente. Mejorar los mecanismos para retirar los satélites una vez que ya no están activos y establecer requisitos que mejoren la capacidad de sacar las cosas de la órbita cuando son un problema: cuando están muertas, literalmente.

Laurel Moglen: Un par de organismos se están interesando por el tema.

Chris Daehnick: Las Naciones Unidas se han hecho cargo de esto. La NASA ha propuesto algunas normas. Creo que es seguro decir que hay interés por parte de cualquier nación que viaja al espacio. Se trata de un problema común. La cuestión, quizás, es más bien quién está dispuesto a tomar algún tipo de medida.

Laurel Moglen: Por ahora, esa acción depende sobre todo de la voluntad de las empresas y de las naciones individuales.

Chris Daehnick: Todo lo que puedo decir al respecto es que todavía no tenemos ningún acuerdo, porque estamos entrando en los derechos soberanos y en lo que un país está dispuesto a limitar para sí mismo.

Laurel Moglen: De cara al futuro, se espera que aumente la actividad en el espacio, desde el lanzamiento de nuevas constelaciones de comunicaciones hasta una mayor exploración humana y el turismo espacial. Esto aumenta las posibilidades de colisión.

Chris Daehnick: En el futuro no bastará con esperar que no ocurra nada malo. Vamos a tener que adoptar un papel más activo para limitar los desechos.

Laurel Moglen: ¿Y qué pasa con ese pedazo de chatarra que choca con la luna? Chris dice que la luna estará bien. Pero esparcirá un montón de desechos espaciales por la superficie y creará un pequeño cráter de impacto.