Por Gustavo Leança.-
En los últimos años, Capgemini ha acompañado de forma estructurada la evolución del mercado de seguros en el mundo. Desde 2021, la serie World Life Insurance Report (WIR) combina análisis de tendencias, investigaciones con consumidores y entrevistas con ejecutivos para comprender esta dinámica.
Una conclusión crítica emerge de estos estudios: en los mercados maduros, el seguro de vida ha perdido relevancia económica a lo largo del tiempo. Presiones macroeconómicas, cambios en los arreglos familiares, nuevas prioridades de consumo y la competencia con otros productos financieros han resultado en un crecimiento estructuralmente bajo. El WIR 2025 señala que, entre 2007 y 2023, el producto presentó un CAGR global negativo de -0,2%, con pérdida de participación tanto en el PIB como en las carteras de los consumidores.
Todavía, el desempeño modesto de este producto en los mercados maduros no significa pérdida de relevancia social. Por el contrario: el WIR 2026 muestra que el 68% de los consumidores globales afirma considerar el seguro de vida en su planificación futura.
Esta brecha revela un panorama de desafíos —desde la comprensión del producto hasta la percepción de valor— y refuerza que crecer en Vida exige más que ampliar la distribución: es necesario redefinir el papel del producto en la vida de las personas.
Principales desafíos del seguro de vida
Desbloquear el crecimiento requiere una actuación coordinada en producto, tecnología, operación, experiencia del cliente, comunicación y entorno institucional. Entre los desafíos citados por los estudios de Capgemini, podemos enumerar:
- Producto complejo y poco comprendido: lenguaje técnico y propuesta de valor poco clara; el 39% de los consumidores considera el producto difícil de entender (WIR 2023).
- Competencia con otros activos financieros: la participación de Vida en la cartera de inversión del consumidor cayó del 7,5% en 2007 al 5,8% en 2023 (WIR 2025).
- Desconexión con menores de 40 años: para el 32%, el producto no dialoga con sus prioridades; hecho reforzado por cambios sociales y familiares como la postergación del matrimonio (63%) y del nacimiento del primer hijo (84%) (WIR 2026).
- Nuevas demandas de la longevidad: el 68% de los consumidores mayores de 50 años desea soluciones más flexibles que integren protección y planificación financiera considerando una vida más longeva (WIR 2023).
- Experiencia insatisfactoria en momentos críticos: el 55% reporta frustración en los procesos de siniestros (WIR 2025).
- Baja educación financiera: globalmente, el 59% de los consumidores todavía ve los depósitos bancarios como la principal forma de ahorro (WIR 2026), y el 32% de los estadounidenses admite la falta de un plan claro para gestionar las incertidumbres financieras.
Donde hay desafíos, hay oportunidades
Los desafíos que enfrenta el seguro de vida son reales —y ampliamente conocidos—. El riesgo, sin embargo, no está en la existencia de estos obstáculos, sino en intentar superarlos haciendo más de lo mismo. La experiencia de los mercados más maduros muestra que insistir en modelos tradicionales de producto, distribución y comunicación tiende a llevar a un estancamiento estructural.
Los estudios de Capgemini indican que el crecimiento vendrá de la redefinición del papel del seguro de vida: de una protección de vida activada en momentos puntuales a un instrumento continuo de resiliencia financiera y bienestar a lo largo de la vida, es decir, un producto de uso en vida.
Entre algunas oportunidades se destacan:
- Productos flexibles, con beneficios en vida y adherentes a diferentes etapas del recorrido del consumidor, según lo demandado por el 71% de los entrevistados (WIR 2026).
- Aseguradoras reposicionadas como “hubs” de protección, integrando salud, bienestar, ingresos y planificación financiera, ya que el 33% de las aseguradoras reconoce la competencia con otras instituciones como un tema estratégico.
- Experiencias (digitales) más simples y transparentes, con una combinación equilibrada entre conveniencia tecnológica y asesoramiento humano, una expectativa global del 67% (WIR 2026).
- Desarrollo de servicios y soluciones de uso cotidiano, solicitado por el 73% de los entrevistados (WIR 2026).
- Apoyo a los distribuidores para una venta más calificada, respaldada por datos e inteligencia artificial, dado que el 61% de los corredores globales se considera altamente desafiado para convertir leads en ventas.
- Nuevos productos para públicos y canales específicos, con el objetivo de explorar nichos de clientes específicos, como la población de bajos ingresos, o explorar canales como los seguros embebidos (embedded insurance).
Los ganadores no serán los que “eduquen sobre la muerte”, sino los que logren integrar el seguro de vida en las decisiones financieras cotidianas, compitan por mindshare y hagan que la protección sea simple, accesible y tangible incluso antes del siniestro.
El papel central de la tecnología en la transformación
La concreción de estas oportunidades exige, sin embargo, enfrentar desafíos estructurales por parte de las aseguradoras:
- Sistemas desactualizados: un problema señalado por el 52% de los ejecutivos de aseguradoras entrevistados en el WIR 2025.
- Suscripción rezagada: solo el 15% de los ejecutivos considera tener procesos avanzados de suscripción en Vida (WIR 2025) y el 16% afirma ser capaz de realizar recomendaciones proactivas avanzadas basadas en datos (WIR 2026).
- Lenguaje técnico y procesos ineficientes: el 69% de los ejecutivos reconoce como crítica la necesidad de rediseñar procesos como Atención, Siniestros y Contratación (WIR 2025).
En este contexto, el cambio deja de ser únicamente operativo para volverse estratégico. Plataformas flexibles, uso avanzado de datos, automatización inteligente, IA para personalización y eficiencia y recorridos “figitales” son condiciones esenciales para reposicionar el seguro de vida en el centro de la propuesta de valor.
Un punto de vista de Capgemini: agenda de acción
De esta manera, y para concluir, la agenda de transformación puede organizarse en tres horizontes:
Corto plazo (movimientos “no regret”)
- Repensar productos, lenguaje y propuesta de valor;
- Comunicar a partir de beneficios en vida;
- Equipar a los corredores con narrativas por etapa de vida y herramientas digitales;
- Optimizar procesos operativos;
- Reforzar el ecosistema de servicios y asociaciones.
Mediano plazo
- Evolucionar hacia arquitecturas modulares integrando vida, salud y acumulación;
- Preparar plataformas core para escalar productos como Vida Universal;
- Uso pleno de plataformas inteligentes, apoyadas por IA, que respalden a los intermediarios con ventas calificadas.
Largo plazo
- Lanzamiento de soluciones modulares e híbridas, integrándose y/o liderando ecosistemas ampliados de salud, bienestar y finanzas;
- Uso intensivo de datos para personalización continua (tarificación basada en el uso);
- Transformar a los corredores en consultores de soluciones integrales;
- Modernización completa de los sistemas legados (back-office y core business);
- Creación de una fuerza laboral dinámica capaz de integrar la experiencia humana con recursos de IA.
