Por Guillermo Ocampos, Socio Fundador Together Bussines Consulting.-
Se puede aprender a innovar. Innovar es cuestionar todo, es observar y aprender, es conectar ampliamente, es experimentar y tomar riesgos, es asociar ideas con problemas. Y todo en su conjunto logra impulsar una actitud innovadora de los colaboradores de una empresa. Si bien la innovación se suele correlacionar con inversión en tecnologías, el factor más importante que hace la diferencia en este proceso sigue siendo la cultura organizacional, las personas y sus comportamientos. Es una disciplina que se “aprende haciendo” a través talleres, bootcamps, demo days, que son técnicas y herramientas que implican un alto grado de experimentación, prototipado, validación práctica, modelamiento y simulación para la transferencia de contenidos.
Este proceso de gestión se adopta gradualmente. Las empresas “aprenden” a innovar a través de un proceso gradual de implementación y escalamiento que alcanza la “madurez” después de 12-24 meses. La innovación empresarial no ocurre en forma espontánea, sino que es el resultado de un esfuerzo continuado para implementar la disciplina organizacional requerida.
Así, la innovación requiere de un modelo de gestión, procesos de gobierno y una organización adecuada. Utilizar enfoques como la IMO (Innovation Management Office) son un elemento clave para conseguir la necesaria transversalidad y procesos de mejora continua y de gestión de ideas que potencien la cultura innovadora.
Desde nuestra experiencia en el mercado latinoamericano, hemos visto que en el contexto actual se practican 4 modelos de gobernanza en forma predominante:
1. Comité/Directorio de Innovación – Equipo de alta dirección
Este modelo es el más ampliamente utilizado. Los miembros de la dirección ejecutiva comparten los deberes de gobernanza, aunque la mayoría de las veces la membresía se limita a aquellos que están directamente involucrados con la innovación, por ejemplo, líderes de negocios, marketing e investigación y desarrollo.
2. CEO o Presidente – Líder en Innovación
Cuando el CEO está a cargo de la innovación, ésta se convierte en una prioridad máxima para la compañía. Muchos extienden ese mensaje incluso más allá́ de los límites de la empresa. Este modelo es menos habitual tal y como se presenta. Sin embargo, el CEO o Presidente puede ser quien lidere el Comité́/Directorio, entregando el mismo mensaje de relevancia a la gestión y promoción de la innovación.
3. Gerente de Tecnología – Máximo líder de la innovación
Este modelo es el más empleado en las empresas con una fuerte tradición en tecnología y/o ingeniería. Se centra en el contenido de la innovación, es decir, en la promoción de iniciativas de base tecnológica que son parte del core del negocio de la compañía, y el encargado se involucra directamente en los aspectos técnicos de la innovación. Este modelo es particularmente usado cuando se asimila la transformación digital a la innovación.
4. Gerente o Jefe de Innovación dedicado.
Este modelo establece un administrador dedicado exclusivamente al tema, que no recae en otro director o gerente. Este líder de innovación se enfoca más en el proceso que en el contenido, generalmente es responsable de rastrear el éxito de la innovación, e identificar y compartir las mejores prácticas. Este modelo es cada vez más utilizado por las empresas latinoamericanas y permite que la innovación se accione en todas las áreas de la compañía.
No existe un modelo único, sino que el elegido debe estar alineado a los focos y desafíos que plantea la innovación para la compañía, para la industria y para la sociedad en la que se desempeña. Cada vez más vemos ecosistemas de innovación abierta que cambian los límites tradicionales para capturar más valor como incubadoras, hackathones y Labs, entre otros.
En síntesis, transitar la innovación es un mundo fascinante que nos abre todos los días nuestros ojos y mentes a algo nuevo, fresco e impensado.
