La guerra en curso en Ucrania fue desplazada de los titulares luego de que Hamas llevara a cabo un ataque terrorista mortal en Israel durante el pasado 7 de octubre. Israel respondió con ataques aéreos y operaciones militares en Gaza y miles de personas murieron en ambos lados del conflicto.
La investigación del Trust Barometer de Edelman muestra que los empleadores son la institución más confiable y los empleados esperan que su empleador tenga un impacto social en los temas que les importan.
«La confianza es realmente importante», dice Tony Bond, Director de Diversidad e Innovación de GPTW. Por eso, el mensaje más importante que deben enviar los superiores es: «Estamos cuidando a nuestra gente».
Pat Wadors, Directora de Personas de UKG, aconseja que lo mejor es centrarse en escuchar más que en hablar. “Desde la perspectiva de los empleados, es importante reconocer lo que está sucediendo, porque están hablando de ello”, aconseja.
Dónde hablar de Israel
¿Es una reunión de grupo el lugar adecuado para debatir sobre algo tan sensible y profundamente sentido como el conflicto en Israel?
Bond aconseja consultarlo con los empleados, ya que es posible que muchos de ellos no estén en condiciones de mantener la discusión en un foro grande y abierto. «Hay que encuestar a los colaboradores, pero también hay que encontrar una forma sistemática y mensurable de hacer emerger la voz de la gente, de tomarles el pulso continuamente», afirma.
Un lugar para obtener comentarios son los grupos de recursos de colaboradores (ERG = Employee Resource Group).
Bond recomienda crear un “súper ERG”: seleccionando voces de todos y cada uno de los diferentes ERG para obtener una imagen completa del estado de ánimo actual de los trabajadores.
Crear ERG sólidos también puede ser útil para brindarle a los empleados grupos pequeños donde procesar sus emociones cuando no están listos para una discusión en toda la empresa, sugiere Bond. «Le brinda a la gente una comunidad de la cual ser parte y sentirse conectada», explica.
Confianza y resiliencia: ejemplos de bomberos y ejército
Cuando los ámbitos laborales han invertido en sus líderes y han generado confianza en toda la organización, los equipos individuales pueden responder más rápidamente a las crisis.
Bond cita la investigación de Jori Kalkman, quien estudia a los colaboradores de primera línea en organizaciones que dan respuesta a las crisis, como los departamentos de bomberos y el ejército, y cómo estas organizaciones deben tener autoridad descentralizada para ser capaces de resolver problemas.
“¿Cómo se puede crear una cultura sólida que brinde apoyo y empodere a las personas para que eventualmente tomen medidas y respondan a las crisis?”, pregunta Bond. Es una inquietud crítica para los líderes que enfrentan un mundo que ofrece nuevas crisis todos los años.
El ejecutivo recomienda encontrar formas de capacitar a los líderes de nivel medio e inferior para que respondan a las necesidades de sus equipos. “A nivel ejecutivo, comunicá cuál es tu posición, cómo apoyás a las personas y qué representás”, dice.
9 reglas para escuchar
Al crear programas de escucha que permitan a los empleados compartir cómo se sienten acerca de las crisis globales, como los acontecimientos en Israel o Ucrania, es importante preparar a los líderes adecuadamente, así como también seguir algunas pautas esenciales.
Great Place To Work desarrolló un conjunto de reglas básicas para las sesiones de escucha durante los disturbios posteriores al asesinato del ciudadano norteamericano George Floyd, a manos de un policía, en 2020. Estas reglas ofrecen una guía útil para administrar una sala de escucha que se sienta segura y fomente el diálogo abierto:
- Sin interrupciones, por favor. Dejar que la gente termine sus pensamientos.
- Escuchar atentamente con la mente abierta. Respirar y dejarte transformar por nuevas ideas.
- Hablar por uno mismo, no por los demás. Todos tienen una voz. Se debe ayudarlos a que aprendan a usarla.
- No permitir cruces ni comentarios sobre lo que dice otro participante. Los comentarios positivos comienzan a formar subgrupos de pensamiento, que pueden desanimar a algunas personas y animar a otras. Los comentarios negativos callarán a las personas y establecerán un desequilibrio de poder a favor de aquella que hace la declaración.
- Está bien que los participantes no tengan nada que decir. Esto no es una terapia de grupo. El silencio puede ser la mejor manera de escucharse y aprender sobre uno mismo.
- Permitir que las personas digan “lo incorrecto”, mientras se les recuerda que sean conscientes del impacto de sus declaraciones.
- Las disculpas inmediatas son buenas, como «lo siento, eso salió mal porque estoy estresado y nervioso».
- Se aceptan preguntas que sean verdaderos intentos de aclarar (frente a declaraciones).
- Que la reunión sea confidencial. Si los líderes presentes en la sala están de acuerdo con que se les cite, los organizadores deben dejar claro cómo se utilizará el material citado.
Por último, GPTW enumeró algunas preguntas que los líderes pueden utilizar para ayudar a guiar una sesión de escucha: ¿qué te resultó confuso?; ¿qué te hizo sentir enojado, frustrado, desesperado o triste?; ¿cómo seguís avanzando?; ¿qué hacés para que vos y los tuyos sigan avanzando?; ¿qué cosas has dificultado tu dormir, trabajar, vivir o interactuar con los demás?; ¿sobre qué te gustaría entender o aprender más?
