COBERTURA EXCLUSIVA 100% SEGURO.- Construir una compañía en un contexto de cambio permanente implica mucho más que encontrar una buena idea. Para Daymond John y William V. Powers, también requiere perseverancia, capacidad para atravesar momentos difíciles y, especialmente, evitar que el éxito termine convirtiéndose en comodidad.
Ese fue uno de los ejes del panel que ambos protagonizaron durante ITC Vegas 2026, en una conversación centrada en cómo construir y respaldar compañías en escenarios de disrupción. Desde sus respectivas experiencias, ambos empresarios recorrieron distintos momentos de sus trayectorias para hablar de crecimiento, consumidores, competencia, nuevas tecnologías e inteligencia artificial.
Powers es cofundador y CEO de Cambridge Mobile Telematics, una compañía nacida del MIT que hoy es uno de los líderes globales en telemática aplicada a seguros y movilidad. Su plataforma utiliza datos e IA para medir riesgo, prevenir accidentes y transformar pricing y siniestros. Este año recibió una inversión estratégica de US$350 millones liderada por TPG y Allianz X.
El emprendedor comenzó poniendo en primer plano una cualidad que considera fundamental para cualquier emprendedor: el grit, entendido como la capacidad de seguir adelante cuando las circunstancias obligan a hacerlo.
“Cuando te enfrentás a la posibilidad de tener un lugar donde vivir o comer, simplemente hacés lo que necesitás hacer para que suceda. Lo importante es seguir avanzando incluso cuando todavía no está claro cuál será el resultado”, explicó.
En esa misma línea, destacó el papel que puede tener el “hambre” como motor. La necesidad, sostuvo, obliga a prestar atención y mantener el foco.
El éxito no elimina las dificultades
Powers también se refirió a la historia de Cambridge Mobile Telematics y aclaró una diferencia entre no haber tenido un solo año con pérdidas financieras y haber atravesado períodos sencillos.
“Nunca tuvimos un año con pérdidas. Pero eso no significó ausencia de problemas ni quiere decir que no haya habido dolor, angustia, ansiedad, traiciones y locura”, señaló.
La reflexión permitió correr el foco de una mirada exclusivamente financiera sobre el éxito empresarial. Incluso cuando los resultados de un negocio son positivos, la construcción de una compañía puede estar atravesada por incertidumbre, presión y decisiones difíciles.
El propio Powers recordó además que Cambridge Mobile Telematics lleva alrededor de 18 años y que durante mucho tiempo participó de eventos como CES e ITC desde el público. Ahora, encontrarse del otro lado del escenario, como speaker, representa para él un cambio significativo.
“Si yo pude hacerlo, ustedes también pueden hacerlo”, les dijo a los jóvenes y emprendedores presentes, recuperando una de las ideas que habían atravesado su relato.
No perder el hambre después del éxito
Daymond John es una verdadera celebridad del mundo emprendedor en Estados Unidos. Es fundador de FUBU, la marca que nació desde cero en Queens y terminó generando miles de millones de dólares en ventas globales, y es uno de los inversores originales de Shark Tank, uno de los programas de negocios más exitosos de la televisión estadounidense.
El empresario, inversor y especialista en branding, llevó la reflexión de su colega hacia otro momento del ciclo empresarial: qué ocurre cuando una compañía deja de sentir la necesidad que la impulsó en sus comienzos.
A partir de su propia experiencia al frente de FUBU, relató las dificultades que enfrentó durante una etapa de crecimiento en la que llegó a disponer de una importante cantidad de capital, pero todavía no contaba con los conocimientos financieros necesarios para administrarlo correctamente.
Ese proceso le permitió identificar uno de los riesgos que aparecen cuando una compañía empieza a crecer: perder la perspectiva que tenía cuando todavía estaba luchando por sobrevivir.
John sostuvo que, tarde o temprano, cuando una empresa se siente demasiado cómoda puede comenzar a tomar decisiones equivocadas, como modificar la forma en que trata a sus clientes.
Para describir la actitud que considera necesaria incluso después de alcanzar el éxito, habló de una “healthy paranoia”, una especie de alerta permanente que, según explicó, caracteriza a muchos de los emprendedores exitosos con los que trabaja.
“La mayoría de los emprendedores exitosos que conozco tienen una paranoia saludable”, planteó.
La misma lógica, señaló, puede aplicarse a las grandes compañías. El problema aparece cuando la organización deja de tener hambre y su liderazgo también la pierde.
“Ese es el problema con las grandes compañías: si no tienen hambre, su liderazgo tampoco la tiene”, afirmó.
Para John, asumir que el futuro está garantizado puede ser precisamente lo que deja a una compañía vulnerable frente a un nuevo competidor o modelo de negocio.
Escuchar al consumidor antes que a la competencia
A partir de allí, el empresario llevó la conversación hacia uno de los conceptos que más se repitió durante su intervención: la necesidad de escuchar directamente al consumidor.
John explicó que, cuando construía su compañía, no tenía la capacidad financiera para gastar más que las grandes empresas. Su ventaja debía estar en otro lugar: conocer mejor a sus clientes y entender qué valor podía aportarles.
“Al final del día, todo se trata de darle valor agregado a tu cliente”, resumió.
Esa cercanía con el cliente, sostuvo, sigue siendo una de las bases del negocio independientemente del tamaño de una compañía. Y propuso una herramienta concreta para revisar esa propuesta de manera permanente. Según John, cualquier empresa debería hacerse tres preguntas todos los meses: ¿Por qué yo? ¿Por qué ahora? ¿Por qué esto?
La respuesta, explicó, tiene que ser suficientemente convincente como para demostrar qué hace diferente a la compañía y por qué su propuesta de valor tiene relevancia en ese momento. “Si no podés dar respuestas convincentes a esas tres preguntas, tenés una compañía ‘me too’”, sostuvo, en referencia a una propuesta que no logra diferenciarse de las demás.
La disrupción puede llegar desde cualquier lugar
Las preguntas de John también se vincularon con una de las ideas planteadas por Powers: la competencia no está necesariamente donde una compañía espera encontrarla.
Powers señaló que, en el caso de Cambridge Mobile Telematics, la competencia puede venir de otras empresas del sector, pero también de compañías automotrices o de nuevas generaciones de desarrolladores que están creando soluciones desde lugares inesperados.
“La competencia está en todas partes. Vivimos en un mundo de movilidad”, afirmó.
John retomó ese concepto con un ejemplo concreto: la industria automotriz podía imaginar que otra compañía de automóviles sería la que la desafiaría, pero nadie anticipó el impacto de una empresa como Uber.
La conclusión para el empresario es que ninguna compañía puede dar por sentado que conoce de antemano de dónde llegará su próximo disruptor. Por eso, volvió a poner al consumidor en el centro: “¿Estoy escuchando al cliente? ¿Estoy resolviendo sus problemas, esos que lo mantienen despierto por la noche?”.
La capacidad de escuchar, entender una necesidad y responder antes de que otro actor lo haga aparece así como una condición para mantenerse relevante en un mercado en transformación.
La inteligencia artificial llega al negocio asegurador
La conversación avanzó luego hacia la inteligencia artificial, y Powers llevó el debate directamente al impacto que estas tecnologías pueden tener sobre la industria aseguradora. Desde su perspectiva, uno de los principales beneficios para los consumidores está relacionado con la velocidad de respuesta.
“La IA puede ayudar a brindar asistencia más rápidamente, acortar el ciclo de los siniestros y disponer de información más precisa para evaluarlos”, sostuvo Powers.
También mencionó una posible incidencia sobre los costos de reparación y el fraude, dos factores que, según explicó, tienen un impacto significativo sobre el costo final de los seguros.
Pero el uso de IA no se limita al vínculo con el cliente. Powers también planteó su potencial para mejorar la eficiencia interna, perfeccionar los modelos y facilitar el trabajo de las compañías.
“Hacernos más eficientes y mejorar los modelos” son, para el ejecutivo, parte de las posibilidades que ofrecen estas herramientas. En Cambridge Mobile Telematics, explicó, existen grupos de trabajo destinados a analizar qué herramientas pueden utilizar y qué recursos pueden aprovechar para hacer más eficiente a la organización.
Más que reemplazar personas, repensar cómo se trabaja
El impacto de la IA sobre el empleo también apareció en la conversación. Frente a la pregunta sobre si estas tecnologías eliminarán puestos de trabajo, Powers planteó una mirada diferente.
“Yo no diría que la IA está quitando puestos de trabajo. Diría que estamos reasignando capital”, afirmó.
Como ejemplo, señaló que una tarea que antes podía requerir 12 personas podría realizarse con 6 mediante nuevas herramientas. Los recursos liberados, explicó, pueden ser destinados a nuevas prioridades dentro de la organización.
La idea se conecta con la reflexión de John sobre el impacto histórico de la tecnología sobre el trabajo. El empresario recordó que, en el siglo XIX, una proporción muy importante de la población trabajaba en la agricultura y que el avance tecnológico transformó profundamente esa estructura.
La pregunta, entonces, no es solamente qué trabajos puede reemplazar la IA, sino de qué manera puede modificar y potenciar el trabajo que realizan las personas. John dejó abierta esa discusión: todavía, señaló, no tiene una respuesta definitiva sobre cómo terminará impactando la tecnología.
Innovar, probar y volver a escuchar
Hacia el cierre, John planteó otra recomendación para quienes están construyendo compañías en este escenario. Incluso cuando aparece una nueva oportunidad, es necesario probarla antes de llevarla a una escala mayor: “Todavía tenés que hacerlo como un piloto o una prueba de concepto”, sostuvo, explicando que la lógica es llevar la idea a la práctica, comprobar que funciona y, a partir de allí, avanzar y adaptarla.
“En un contexto en el que las tecnologías y los modelos de negocio cambian rápidamente, la experimentación aparece como una forma de reducir la distancia entre una idea y su aplicación concreta”, explicó.
En paralelo, señaló oportunidades vinculadas con nuevos formatos comerciales, como el live selling y las plataformas que permiten a las personas vender directamente a través de entornos digitales. También identificó al ámbito de la salud y el bienestar como un área de creciente interés, en un contexto de mayor atención sobre la salud y la longevidad.
Ambos empresarios coincidieron en que la disrupción no se puede controlar, pero sí se puede construir una organización preparada para responder a ella. En un escenario en el que la inteligencia artificial ya comienza a transformar procesos, modelos y experiencias dentro del seguro, ambos plantearon una misma necesidad desde perspectivas diferentes: seguir aprendiendo, probar, escuchar y evitar que el éxito se convierta en comodidad.
