El análisis de la rentabilidad de una cartera de seguros va más allá de simplemente calcular los costos y ganancias actuales. Según Daniel Tino, Director del Canal Productores Asesores de Seguros en National Brokers, un importante intermediario de seguros de Argentina, es fundamental adoptar un enfoque dinámico que considere tanto la rentabilidad presente como el potencial futuro. Este análisis, que se fusiona con el estudio detallado de la cartera, debe preceder cualquier decisión de expansión.
“La evaluación requiere entender los niveles actuales de rentabilidad y determinar qué medidas pueden tomarse para mejorarlos, siempre y cuando el productor esté dispuesto a llevar adelante las tareas necesarias para ese desarrollo”, advierte Tino.
1. Segmentación de cartera.
La segmentación de la cartera es el primer paso crucial en este análisis. Tino enfatiza la importancia de desglosar la cartera en varios aspectos para obtener una visión clara y detallada.
- Por tipos de coberturas:
El primer nivel de segmentación implica identificar los tipos de cobertura presentes en la cartera. Tino señala que, aunque los productores suelen tener una idea general de esta distribución, es vital plasmarla en un tablero o en papel.
«Es esencial bajar al detalle qué tipos de coberturas tengo: seguros patrimoniales, ART, seguros de vida, y cualquier otro producto como salud», explica Tino.
Este ejercicio ayuda a visualizar y entender la composición de la cartera, facilitando la identificación de áreas fuertes y débiles.
- Por tipos de clientes:
Una vez que se han identificado los tipos de coberturas, el siguiente paso es segmentar la cartera por tipos de clientes.
«Debemos separar cuántos clientes son individuales y cuántos son empresas, ya sean PYMES o grandes empresas», sugiere Tino.
Esta diferenciación es crucial porque cada tipo de cliente requiere un enfoque de gestión diferente. Las empresas, por ejemplo, demandan una gestión administrativa y operativa más compleja en comparación con los clientes individuales debido a la escala del negocio.
- Por antigüedad de la cartera:
La antigüedad de la cartera es otro aspecto clave en la segmentación. Tino destaca la importancia de distinguir entre clientes antiguos y nuevos.
«Los clientes que tenemos desde hace mucho tiempo son diferentes a los que han entrado recientemente. Los clientes fidelizados tienden a tener múltiples productos asegurados, mientras que los nuevos pueden estar probando nuestros servicios con un solo seguro», explica Tino.
Comprender esta dinámica permite al productor diseñar estrategias específicas para fortalecer la relación con clientes antiguos y convertir a los nuevos en clientes leales.
- Por distribución geográfica:
Finalmente, es necesario analizar la distribución geográfica de la cartera.
«Es crucial entender si todos mis clientes están en mi zona de actuación o si tengo clientes en otras provincias», dice Tino.
Esta información puede influir en la gestión de la cartera, ya que atender a clientes fuera de la zona de actuación puede implicar costos adicionales y requerir desplazamientos para mantener la relación y la confianza.
2. Análisis de la concentración de riesgos en aseguradoras.
El segundo gran eje del análisis de la cartera es entender en qué compañías están asegurados los riesgos.
«Tener claro si el 50% o el 90% de mis riesgos están en una sola compañía tiene sus pros y contras», afirma Tino.
Es vital evaluar las condiciones comerciales ofrecidas por cada compañía, ya que estas pueden variar en función del volumen de negocio que un productor maneje con ellas.
- Condiciones comerciales:
Las condiciones comerciales que un productor obtiene de una aseguradora dependen en gran medida del volumen de negocio.
«Cuanto más volumen tengo en una aseguradora, mejores condiciones obtengo, ya sea en términos de costos o comisiones», explica Tino.
Sin embargo, administrar una cartera con demasiadas compañías puede ser operativamente complicado.
«Es difícil que un productor maneje eficientemente más de diez o quince compañías. Es preferible concentrarse en tres o cuatro opciones fuertes», aconseja.
- Ventajas de trabajar con un organizador:
Trabajar con una organización como National Brokers puede mitigar algunas de estas dificultades.
«La asociación con un organizador fuerte puede proporcionar beneficios que un productor individual no tendría, como mejores condiciones comerciales debido al volumen global que maneja el organizador», indica Tino.
Esta estrategia permite a los productores acceder a ventajas competitivas sin dispersar excesivamente su cartera.
3. Desarrollar la cartera.
El desarrollo de la cartera es el tercer y último eje del análisis. Tino subraya que este paso sólo debe considerarse después de realizar un diagnóstico exhaustivo.
«La primera pregunta es: ¿Quiero desarrollar mi cartera? Desarrollarla puede requerir concesiones de tiempo y recursos personales que no todos los productores están dispuestos a hacer», advierte.
- Estrategias de diversificación y especialización:
Para aquellos que decidan avanzar, Tino recomienda equilibrar la diversificación y la especialización.
«Diversificar implica ampliar el abanico de productos y sectores, pero esto puede llevar a una pérdida de especialización. Es crucial encontrar un equilibrio», explica.
Una estrategia es formar alianzas con especialistas en áreas donde el productor no tiene experiencia.
«Puedes buscar un aliado que te ayude en sectores específicos, como agro o minería, o asociarte con un organizador que tenga expertos en esos campos», sugiere Tino.
- Infraestructura y recursos operativos:
Otro factor a considerar es la infraestructura operativa.
«Un productor con una oficina y empleados tiene una base operativa sólida que facilita el desarrollo de la cartera. Aquellos que operan de forma independiente deben evaluar si pueden manejar la expansión sin una estructura formal», señala Tino.
La alianza con un broker u organizador puede acelerar el proceso de desarrollo al proporcionar recursos y respaldo adicionales.
- Planificación y proyección presupuestaria:
Tino destaca la importancia de establecer objetivos claros y una proyección presupuestaria para el desarrollo de la cartera.
«Es fundamental tener un plan con metas específicas, como aumentar el número de pólizas de auto o seguros de hogar en un año determinado. Al final del período, se debe evaluar el desempeño y ajustar las proyecciones según los resultados», recomienda.
El análisis y mejora de la rentabilidad de la cartera es un proceso integral que requiere una segmentación detallada, una evaluación de la concentración de riesgos y una planificación cuidadosa del desarrollo. Con un enfoque meticuloso y una disposición para adaptarse y crecer, los productores pueden asegurar un éxito sostenido en el competitivo mercado de seguros.
