Por Gabriel Mysler, Director de Innovation@Reach y Managing Director de Integrity Meter.-
Las ciencias del comportamiento han llegado para señalar aspectos que no evaluamos habitualmente. Quienes fijan normas y desean influir sobre las conductas de las personas, (sean organizaciones, empresas, gobiernos o estados) deben prestar más atención a aquello que motiva a la gente a tomar algunas decisiones o a comportarse de cierto modo.
¿Por qué reaccionamos como lo hacemos?
El contexto, los prejuicios y las creencias hacen que nuestro comportamiento pueda ser diferente al esperado. Cuando se nos define a los hombres como “animales racionales” se pone más acento en lo “racional”, que en lo “animal”. Lo cierto es que ambos mundos conviven (y colisionan).
“Somos previsiblemente irracionales”, definió Dan Ariely. No siempre elegimos lo que más nos beneficia ni tampoco podemos sostener en el tiempo nuestros compromisos. Si estamos cansados, hambrientos o enojados, nuestras decisiones serán diferentes a las que tomaríamos “racionalmente”. Generalmente, sostenemos algunas rutinas y elecciones porque nos evitan tener que razonar y tomar decisiones, no porque creamos que sean buenas para nosotros o para nuestro entorno.
Hay ejemplos sorprendentes que ilustran lo anterior, como la elección del tamaño del café en un local de Starbucks. Experimentos han probado que si nos ofrecen solo dos opciones, un vaso pequeño y uno grande, elegiremos el pequeño para no parecer exagerados, pero si hay tres opciones, la elección será la del medio, ya que a nadie le gusta parecer extremista. Esta sería la razón para ofrecer tres opciones y no dos. De este modo la gente comprará un vaso más grande que si solo les ofrecieran dos opciones. ¿Es esto racional? No. ¿Es previsible? Si.
Contextos, sesgos, concentración, espíritu de manada y compromiso a largo plazo
El contexto es un gran influenciador en nuestras decisiones: “Por qué no robar si todos roban”- afirman muchos. Otro ejemplo incontrastable, es el caso de superar las velocidades máximas permitidas en las carreteras. La respuesta típica es: “Manejo a esta velocidad porque todos van más rápido de lo permitido, y hay que moverse a la velocidad del tránsito”
Llegar tarde a una cita es otro de uno de los casos más comunes. Generalmente llegamos tarde porque creemos que podremos viajar más rápido de lo que realmente podemos hacerlo. Sobrestimamos nuestras capacidades. En muchos estudios de psicología social se pide a los conductores de vehículos que califiquen a sí mismos. El 90% se ubica a sí mismos en el 50% superior. Esto es matemáticamente imposible. Pero la auto percepción es muy subjetiva y tendenciosa.
Las personas tenemos una limitada capacidad de atención y respondemos mucho a los estímulos de nuestro alrededor. Por ejemplo, al conducir en la ruta, se suele olvidar la velocidad máxima permitida, es por ello que es importante (y efectivo) recordar el límite de velocidad, mediante frecuentes carteles.
Las ciencias del comportamiento nos enseñan que el “espíritu de manada” está muy presente en los humanos y que tendemos a imitar a los demás. Se puede ilustrar este punto con estudios vinculados a la promoción de la reducción del consumo de electricidad domiciliaria. En ellos, se prueba que ni los argumentos económicos (cuánto dinero podría ahorrar), ni ecológicos (el impacto ambiental de nuestro ahorro de energía) son tan efectivos al momento de movilizar la disminución del consumo, como el argumento de indicar que los vecinos ya lo están haciendo. Hacemos porque otros hacen.
Las ciencias del comportamiento nos muestran que nos resulta muy difícil sostener objetivos a largo plazo. La determinación de anotarse en un gimnasio y la voluntad de mejorar nuestro estado físico se confrontan con la dificultad de entrenar tres veces por semana durante años. Aquí es donde buscas además objetivos de corto plazo, la realimentación o feedback por parte de terceros, y el refuerzo del compromiso pueden hacer una gran diferencia. El desafío es buscar gratificación instantánea en actividades de largo plazo.
Principios de las ciencias del comportamiento que favorecen ambientes más sanos y de calidad.
Estas herramientas pueden ayudarnos a entender cómo generar ambientes de trabajo más sanos, cuidados y de calidad. Si nos enfocamos en la violencia laboral y logremos que esté mal vista en una organización, si todos saben que se analizan los perfiles violentos y que hay permanentemente recordatorios tanto orales como escritos sobre las pautas de conducta entonces el sentido de manada y los recordatorios sobre la relevancia del tema dificultarán el brote de un comportamiento violento en el lugar de trabajo. Por lo contrario, si el tema se soslaya, no se trabaja en concientizar, recordar y prevenir, será mucho más probable que la violencia se manifieste.
Los códigos de conducta son herramientas muy útiles, en especial si pueden discutirse y hasta construirse en conjunto. El permanente recordatorio de las reglas, por medios gráficos o audiovisuales, capacitaciones o actividades grupales son refuerzos de corto plazo, para alcanzar objetivos de largo plazo. Tener organizaciones más sanas, inclusivas y respetuosas se logran si entendemos que es una tarea continua, ya que las personas somos previsiblemente irracionales.
Consejos para lograr (y sostener) el respeto por las normas y un buen clima laboral
- Intentar discernir entre lo que le importa realmente a la gente (y no en lo que dice que le importa).
- El incentivo debe ser valioso para quien lo recibe y económico para quien lo ofrece.
- Recordar permanentemente las normas y los valores.
- Equilibrar los objetivos de largo y de corto plazo para poder sostener las iniciativas.
- Los contextos sanos ayudan a conductas sanas.
- Evalúe el feedback, si no se obtiene el resultado esperado, intente algo diferente.
- Son más efectivos los incentivos colaborativos que los opositores.
- Nunca asuma que la gente hará algo solo porque es correcto.
- La comodidad vencerá a la razón: hay que sostener los logros con trabajo.
- La gente intentará siempre ganarle al sistema. La creatividad es infinita.
