Según datos revelados por Mercer, consultora global líder de recursos humanos, en su estudio Tendencias Globales de Talento 2023, los responsables de Recursos Humanos de empresas reconocieron al hecho de “Trabajar en Colaboración” como una de las principales prioridades de las que deben permanecer al frente y en el centro para que las organizaciones y las personas prosperen. ¿Qué significa esto?
“Es una realidad: las personas ya no quieren trabajar para una empresa, quieren trabajar con una empresa. El futuro del trabajo depende de modelos de talento más interconectados, impulsados por una plantilla más flexible, sostenible y distribuida globalmente”, señaló Ivana Thornton, directora de Career de Mercer para Argentina, Uruguay y Paraguay.
Esto representa un cambio en el contrato social de trabajo, que solo tendrá éxito si todos sienten que están recibiendo un trato justo. El trabajo híbrido, el trabajo independiente y la oportunidad de aprovechar una fuerza de trabajo móvil a nivel mundial son solo algunas de las nuevas oportunidades y desafíos que surgen. En respuesta, las organizaciones cercanas están desarrollando una mentalidad de unidad en todo su ecosistema. Están construyendo resiliencia empresarial al infundir equidad e inclusión en sus modelos de talento, accediendo a grupos de talento más amplios y diversos, y construyendo redes de proveedores y socios más sólidas.
“Hoy, fomentar una mentalidad de colaboración hace a la fuerza. Lo híbrido domina las vías aéreas, pero se está produciendo un cambio más fundamental”, agregó la experta de Mercer.
Dos fuerzas simultáneas están impulsando la necesidad de reevaluar el contrato de trabajo: la consumerización de la empresa (con las empresas atendiendo a las demandas de los empleados de una experiencia personalizada, habilitada por la tecnología y de grado de consumidor en el trabajo); y la empresarización del trabajador (donde los empleados se sienten más empoderados, equipados digitalmente y autosuficientes). Hoy en día, no solo los trabajadores del conocimiento exigen opciones flexibles que se adapten a su vida, sino todos los trabajadores.
Los dirigentes se enfrentan a cuestiones de equidad: con lo que se ofrece a los trabajadores de primera línea frente a los directivos, con la remuneración de las personas que realizan el mismo trabajo desde diferentes lugares y con la paridad de carrera y salud para los nuevos contratados frente a los empleados actuales.
Si en 2020-2021 se trató de satisfacer el talento en sus términos y centrarse en la salud, en 2022-2023 las empresas se están reajustando para equilibrar las necesidades tanto de los trabajadores como de los empleadores, centradas en una asociación saludable.
“Están redefiniendo el antiguo contrato de trabajo como una nueva ecuación laboral que refleja una relación más equitativa entre el empleador y el individuo, independientemente de la situación laboral. Y están evolucionando sus estrategias de retorno al trabajo hacia modelos sostenibles de futuro del trabajo que preservan la cultura y el clima de su empresa al tiempo que permiten a las personas combinar el trabajo con su estilo de vida deseado”, expresó Thornton.
Asociarse con todo el ecosistema de talento
Los ejecutivos consideran desde hace tiempo que las asociaciones externas son la piedra angular de la resistencia de las empresas y, de hecho, ampliarían sus asociaciones estratégicas si tuvieran que enfrentarse a otra recesión económica. Las empresas líderes están aprovechando la misma estrategia para desarrollar la capacidad de recuperación interna de las personas: El 7% de las organizaciones forma parte de un consorcio que comparte el talento entre empresas. Ahora la atención se centra en diseños organizativos más fluidos y en red (los que vinculan las relaciones internas y externas), para apoyar el uso de un amplio ecosistema de talento y alinearse mejor con las plataformas y los socios de la economía digital.
Las organizaciones empáticas tratan a todas las personas de su ecosistema de talento como un socio potencial, ya sea ahora o en el futuro. En consecuencia, están adoptando diferentes contratos de trabajo (independiente, variable/estacional, compartido, a tiempo parcial, a tiempo completo) y modelos de trabajo (presencial, híbrido, a distancia) en su beneficio.
La evolución de los nuevos modelos de trabajo también podría aportar la flexibilidad que necesitan las organizaciones, junto con la que anhelan los individuos, sin romper el contrato de trabajo. Responder a las demandas de los empleados de una flexibilidad saludable significa abordar el mayor reto del trabajo a distancia: el bienestar. Continúan las preferencias de los empleados por el trabajo híbrido.
Casi todas las empresas (98%) están tomando medidas para crear una cultura laboral híbrida saludable. Los primeros puestos de la lista (en el 39% de las empresas) son la formación de los empleados, las herramientas digitales para apoyar el bienestar emocional de los trabajadores a distancia y la creación de un entorno seguro para que todos los empleados compartan sus preocupaciones.
“Las empresas de alto crecimiento han sido más audaces en sus estrategias de trabajo híbrido. Las organizaciones cercanas a la gente se centran en la experiencia de las recompensas totales. La remuneración es crucial, pero en el clima actual, un salario competitivo es lo que está en juego. Una vez que la remuneración se percibe como justa, los empleados considerarán su paquete de recompensas total, incluyendo no solo el salario y los beneficios, sino también las condiciones de trabajo, el aprendizaje y las oportunidades profesionales”, comentó Thornton.
Para subsanar las deficiencias del pasado, las empresas deben encontrar una nueva forma de garantizar que los empleados conozcan el valor de su paquete de retribución total, de modo que puedan elegir con conocimiento de causa al comparar oportunidades. La intensificación de las estrategias para conocer las necesidades insatisfechas, así como la búsqueda de formas novedosas de comunicar las opciones disponibles, pueden ayudar a los empleados a entender lo que está disponible y a hacer concesiones inteligentes.
Este año representa una gran oportunidad: utilizar las herramientas de empatía aprendidas y perfeccionadas durante este periodo, y forjar una nueva forma de asociación que sea más afín, sostenible y esté en sintonía con la nueva forma de trabajo.
Los planes cambian constantemente. Las reglas de juego son otras y la pandemia aceleró estos cambios. Pero los jugadores son los mismos.
“Para retener talentos hace falta una colaboración y búsqueda constante del bienestar del empleado y de la empresa. El trabajo en colaboración entre unos y otros resulta fundamental para el bienestar general de estos dos participantes que no son el uno sin el otro”, concluyó Thornton.
Cómo empezar: 6 recomendaciones para las empresas
1. Construir una mentalidad de asociación en toda la empresa.
Definir lo que se necesita para ser un buen socio de los diferentes grupos de interés.
Equipar a los directivos y a los empleados para que establezcan expectativas claras sobre los diferentes modelos de trabajo; definir las formas de trabajar y acordar formas digitales de colaboración efectiva.
Formar a los directivos en la gestión del talento a través de las brechas temporales, geográficas y digitales.
2. Redefinir los contratos y las expectativas.
Hacer un mapa del ecosistema de talento y considerar cómo los acuerdos contractuales podrían tener que cambiar para ofrecer una mayor flexibilidad para el individuo y la organización.
3. Asegurarse de que las campañas de escucha conducen al aprendizaje y la acción de la organización mediante el desarrollo de una estrategia de respuesta rápida.
Analizar los resultados de los datos e identificar las oportunidades de mejora y experimentación.
Aprovechar las nuevas ideas que mejoran la experiencia de los empleados y su rendimiento.
4. Evaluar la mejor manera de ofrecer opciones de trabajo flexible para todos.
Ver más allá de la flexibilidad basada en la ubicación para ampliar el acceso a acuerdos de trabajo flexibles. Considerar cómo la flexibilidad horaria, el trabajo a tiempo parcial o el trabajo por contrato pueden ser diferenciadores para el talento in situ.
5. Mitigar los riesgos del trabajo a distancia/híbrido.
Combinar los datos del sistema de información de recursos humanos con la visión de las actitudes para identificar patrones, problemas y vínculos relacionados con los resultados críticos de las personas y el negocio (por ejemplo, la rotación y el rendimiento).
6. Equipar a los supervisores para que anulen los prejuicios salariales, de provisión y de promoción asociados a los nuevos modelos de trabajo.
Revisar la Propuesta de Valor del Empleado para asegurarse de que aporta valor y es equitativo para todos los grupos de trabajadores (incluidos los trabajadores independientes) y hacer evolucionar la experiencia de los empleados para reflejar el contrato de Desarrollo (persona integral). Reimaginar cómo podrían ser los puestos de trabajo a través de la lente del estilo de vida.
