Füture INESE-.Intentar aportar algo novedoso sobre transformación digital e innovación en el sector asegurador a estas alturas de la película, donde se empieza a hablar de la Web 5.0, del metaverso, de bits cuánticos o qubits, parece, cuanto menos, difícil y seguramente fuera de lugar. No obstante, el proceso no ha alcanzado, desde mi punto de vista, el máximo de madurez todavía, por lo menos en nuestro sector, caracterizado por la resistencia al cambio, por la aversión al riesgo y por el mantenimiento de un ‘estatus quo’ que tan buenos resultados le ha proporcionado durante tantos años.
Pero la adaptación al cambio tiene que estar presente: nuevos incumbentes, se estrechan márgenes, el mercado se vuelve más dinámico y competitivo, la tecnología rompe barreras, antes impensables…
Sin duda, la tecnología es un habilitador y facilitador necesario en todo proceso de transformación, pero la trasformación digital hay que contemplarla desde un punto de vista holístico donde negocio, operaciones y tecnología deben ir de la mano. Puede existir innovación dentro de un proceso transformacional sin tecnología, como por ejemplo el lanzamiento de un nuevo producto que ofrezca novedades superiores a los clientes, y puede existir, por contra o en paralelo, un impulso transformador e innovador aprovechando nuevas capacidades tecnológicas que habilite al negocio a hacer nuevos productos y promociones que antes no podía realizar.
Voy a centrar las siguientes líneas en este último concepto. En cómo, a través de la tecnología, se puede desarrollar un camino de transformación dentro de las compañías aseguradoras, porque independientemente de que la presión por el cambio venga de negocio, de la necesidad de supervivencia tecnológica abocada por la obsolescencia o impulsada por el imparable empuje para adaptarse a las necesidades cambiantes del mercado, los caminos que se pueden seguir son varios, y acertar es una de las claves para dirigir con buen rumbo el futuro de las entidades, asegurando su competitividad y supervivencia a largo plazo.
Centrando todavía más la ecuación, la decisión de mayor calado y responsabilidad radica en cómo proyectarse hacia el futuro, consiguiendo nuevos clientes, dando posibilidad al lanzamiento de nuevas ideas comerciales, manteniendo los clientes existentes y a la vez haciendo más competitiva la entidad. Surge, por ello, la necesidad de cambios radicales de los sistemas tecnológicos principales, lo que habitualmente denominamos el “core”.
Cambio transformacional
Cuando una entidad se encuentra en el paso inicial sobre cómo abordar ese cambio transformacional, tras debatirse en el oportuno Comité de Dirección, donde se encuentran representadas todas las áreas de decisión de la entidad y, por lo tanto, se garantiza esa visión holística del proceso, generalmente se delega la búsqueda del mejor camino a áreas como innovación o tecnología, siempre contando con el usuario interno, es decir, negocio, aunque también se puede dar a la inversa, siendo negocio quien lidera la búsqueda, pensando en sus necesidades, entrando posteriormente innovación y tecnología.
Cuando una entidad decide dar ese transcendental paso, se enfrenta a un complejo proceso decisional con varias alternativas, cada una, como todo en la vida, con sus “pros” y sus “contras”. Básicamente, haciendo un ejercicio de síntesis, podemos pensar en cuatro escenarios diferentes:
- BPO. Externalización.
- Desarrollo intensivo a medida.
- Implantación de una solución vertical “core” integral.
- Desarrollo de una solución modular con aceleradores.
Escenarios para la transformación
En primer lugar, nos encontramos algunas compañías en las que existe la posibilidad de hacer una externalización de los procesos de negocio, operativos y tecnológicos de la plataforma, lo que se denomina BPO. Por lo general, esta situación se plantea cuando se tiene en la entidad una cartera como, por ejemplo, de vida ahorro o mixta, donde no es el ramo principal. En concreto, en el ramo de Vida, el negocio se vislumbra con alto riesgo por los elevados tipos de interés comprometidos y garantizados sobre un futuro con tipos claramente a la baja, lo que provoca también que estas carteras en ocasiones son vendidas a terceros, lo cual supone que este tercero tiene que gestionarla, y esta opción de BPO puede ser muy válida en estos casos.
Es una cesión operativa del negocio con pérdida de control y dependencia de un tercero que es quien da el servicio de BPO, es necesario tener bien establecido la potencial vuelta atrás. En contrapartida, los costes son conocidos, generalmente se establecen mecanismos de pago por uso (por póliza gestionada, tramos por volumen de primas, etc.) y se acuerdan SLA´s a cumplir por el proveedor.
Realmente, no estamos hablando de un proceso de transformación al uso, pero sí que lo es desde el punto de vista operativo y de costes para la entidad.
En segundo lugar, existen compañías con grandes capacidades de recursos humanos disponibles o bien de contratación a un tercero, generalmente un integrador, donde se plantea abordar un proyecto de estas características de cambio de “core” con la idea de embarcarse en desarrollos intensivos a medida de la solución completa.
En la mayoría de los casos, es el modelo tradicional de partida de hace muchos años de muchas de las entidades aseguradoras actuales; dar en este punto un enfoque de innovación en el proceso transformacional pasa por embeber nuevas tecnologías capacitadoras en los ciclos de desarrollo.
Si bien es cierto que en este caso se puede lograr el nivel máximo de personalización de la solución para la entidad, no lo es menos que suelen ser proyectos de muy larga duración, de alto riesgo, de costes imprevisibles, sin visibilidad de resultados a corto plazo y con una muy fuerte dependencia de personas internas y/o externas. El producto será único, pero con fuerte dependencia para su evolución y mantenimiento de recursos propios o subcontratados, esto en el mejor de los casos, es decir, si logra salir adelante como proyecto.
En tercer lugar, la apuesta puede pasar por seleccionar un proveedor que proporcione de forma integrada “out of the box” todas las capacidades necesarias para abordar la modernización y transformación de la entidad.
La realidad ha demostrado que al final no es cierto que se puedan proporcionar todas las capacidades y funcionalidades para todos los ramos por una única solución: siempre aparece un ecosistema de fronteras con el “core”, que debe ser resuelto de una u otra manera (ejemplos típicos son prestaciones para salud, comisiones, reaseguro, …), o ramos que deben de ser tratados en una solución aparte, lo que nos puede llevar a tener activos varios “cores” dentro de la misma entidad.
No obstante, la dependencia de un proveedor garantiza un mantenimiento correctivo; garantiza el compartir experiencia y evolución de la solución con varias entidades y, en muchos casos, la experiencia de la implantación como referencia en otros clientes.
Pero no es menos cierto que la mayoría de estas soluciones son rígidas en cuanto a la definición de los modelos de datos y procesos para los clientes, teniendo que adaptase las entidades aseguradoras a este encorsetamiento y a las funcionalidades que traiga la solución, rebajando así las expectativas y posibilidades de personalización y, por ende, de diferenciación. También es cierto que estos proyectos se alargan de forma alarmante en el tiempo, motivado por las adaptaciones y desarrollos adicionales que hay que realizar, las parametrizaciones, las integraciones, las migraciones de cartera, etc; obteniendo, por lo general, resultados visibles para el negocio a muy largo plazo. El impacto es un elevando riesgo y la incertidumbre de una inversión ya comprometida. Un fracaso puede suponer la pérdida del tren competitivo de la entidad en el mercado.
En cuarto y último lugar, existe un planteamiento intermedio con respecto a las soluciones anteriores.
Pensemos en un mundo ideal donde, en el proceso de transformación de la entidad, se pueda tener retorno de la inversión a corto plazo con resultados visibles para el negocio de forma gradual, donde se pueda minimizar y controlar el riesgo, donde se pueda elegir lo mejor para cada parte de la solución global y donde la entidad pueda personalizar y diferenciarse en aquella parte de la cadena de valor del negocio que considere que debe marcar esa diferencia, y donde, además, tenga la posibilidad de reaprovechar ciertos componentes existentes en la organización tras largos años de personalización e inversión, y no tenga que rehacerlo absolutamente todo.
Un mundo ideal
Nos podemos aproximar a este mundo ideal apostando por un escenario donde tengamos la posibilidad de elegir lo mejor del mercado “best of the bread” combinándolo con una fuerte capacidad de integración.
El concepto es sencillo y está basado en dos palabras clave: aceleradores modulares y capacidad de integración. Es cierto que en esta aproximación la entidad aseguradora debe tener un papel fuerte de liderazgo en el proyecto (en las otras opciones también) y tiene que actuar como el director de orquesta que coordine y planifique adecuadamente.
Si conseguimos acceder a las soluciones modulares líderes de mercado “best of the bread”, por ejemplo, el mejor módulo de Facturación, el mejor módulo de Comisiones, el mejor Taller de Productos, el mejor Tarificador, el mejor módulo de Reaseguro, etc., y lo complementamos con desarrollos específicos rápidos, por ejemplo, con herramientas “low code”, en aquellas partes en que entendamos que personalizar la solución nos va a diferenciar, como puede ser el diseño e implementación de los Frontales en diferentes canales de venta, el proceso de suscripción y evaluación del riesgo, o incluso el módulo de Gestión y Administración de Pólizas y, además, tenemos la posibilidad de reaprovechar componentes existentes de productos o de desarrollos o personalizaciones ya existentes en la entidad como, por ejemplo, el propio módulo de Siniestros o Prestaciones, o el ya mencionado módulo de facturación y recibos, y todo ello combinado con una fuerte capacidad de integración basado en estándares, obtendremos lo más cercano a ese mundo ideal.
Son elevados los beneficios que se logran, tales como aumentar la ventaja competitiva en la empresa, evolucionar desde el concepto “commodity” hacia una visión estratégica de la plataforma a través de una transformación gradual y modular, según prioridades estratégicas, con resultados en el corto y medio plazo, clara reducción del riesgo, por tener resultados en menos tiempo y por tener la posibilidad de sustitución individual de las piezas de la solución sin depender de un proveedor único o de recursos de desarrollo y, además, obtendremos diferenciación en aquellas partes que son críticas para la entidad, así como la posibilidad de tener un solo “core” modular pero integrado como base de una solución única para diferentes ramos.
