Los seguros no suelen considerarse un bastión de la innovación, sin embargo los ejecutivos están reconociendo el poder de la transformación para acelerar el ritmo de cambio de la empresa. Para que la innovación brinde valor a largo plazo, debe integrarse en el ADN de un operador a través de prioridades cuidadosamente consideradas, asociaciones mutuamente beneficiosas y recursos totalmente aprovechados.
Para la consultora McKinsey & Company, la industria de seguros ha generado focos de innovación, pero son pocos los operadores que han buscado la innovación de manera sistémica. Actualmente las nuevas expectativas de los clientes, las bajas tasas de interés y las nuevas fuentes de competencia (como las empresas tecnológicas líderes, las insurtechs y el capital de terceros) presionan a los operadores para que adopten un enfoque más sistemático.
«Beneficiarse con éxito de la innovación es un esfuerzo complejo de toda la empresa, y la mayoría de las aseguradoras aún no han descifrado este código, al menos no de manera consistente», aseguran desde McKinsey & Company.
Según los especialistas, para que la innovación brinde un crecimiento sostenible, debe estar integrada en el modelo de crecimiento de la empresa y completamente integrada en toda la organización, reuniendo equipos multifuncionales para abordar los desafíos de nuevas maneras.
La consultora detalla cinco pasos para mejorar la innovación en la industria aseguradora:
1. Desplazar los recursos de las tareas comerciales centrales a iniciativas innovadoras innovadoras
Para McKinsey & Company la innovación no se trata solo de creatividad y generación de ideas únicas. Se trata de identificar necesidades insatisfechas y mercados sin explotar y abordarlos, a veces con soluciones no probadas y modelos comerciales no probados. Sin embargo, demasiados líderes aceptan estos riesgos sin cambiar suficientes personas, activos y atención gerencial para hacer realidad estas ideas. En pocas palabras, nada viene de la nada; si una empresa quiere innovar, debe destinar recursos a innovar.
Al reasignar los recursos necesarios de las tareas comerciales centrales a iniciativas potencialmente disruptivas, las aseguradoras pueden reequilibrar sus carteras de productos para alejarse de las mejoras de productos a corto plazo y avanzar hacia posibles avances o nuevos modelos comerciales, formas de innovación que a menudo tienen un mayor potencial para generar fuentes sostenibles. de crecimiento y rendimientos descomunales.
2. Desarrollar vías y procesos distintos de desarrollo de productos
Diferentes iniciativas de innovación requieren diferentes enfoques. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones pueden predecir con cierta certeza la ganancia probable en las primas emitidas brutas o el índice combinado de una mejora en una cobertura existente o un ajuste en un proceso central. Este conocimiento conduce a la claridad sobre los riesgos y cómo mitigarlos. Este tipo de innovación es muy diferente al desarrollo de un nuevo producto disruptivo, como una nueva póliza de seguro de vida con una flexibilidad sin precedentes en todos los beneficios de vida. Los productos disruptivos conllevan una gran cantidad de riesgos, desde comprender la oportunidad de mercado hasta comunicar la propuesta de valor de manera efectiva, y las organizaciones tienen menos claridad a su alrededor.
Gestionar la entrega de una cartera de innovación requiere que las organizaciones desarrollen vías distintas para el desarrollo de productos. Cada vía tiene un conjunto específico de características:
- Eliminación de riesgos: esta ruta compite con parte del negocio principal y tiene un alto nivel de ambigüedad en la ruta de entrega.
- Eliminación de riesgos y aceleración: con un camino desconocido hacia la solución, este enfoque utiliza tecnologías y capacidades que son nuevas para la empresa y requiere una importante unidad de negocios cruzada (BU) y gestión de cambios.
- Aceleración: esta vía tiene soluciones generalmente conocidas y casos de uso anteriores, pero sus implicaciones entre BU, infraestructura y capacidad de entrega son limitadas.
3. Diseñar propuestas de valor que incorporen nuevos enfoques para la participación y distribución del cliente
Las propuestas de valor innovadoras no se tratan solo de productos; integran la protección y prevención de seguros, la participación del cliente y la distribución y mercadeo. Históricamente, los transportistas han desarrollado nuevos productos a través de la innovación actuarial, a menudo agregando complejidad que atrae más a los agentes que a los clientes. Por separado, invierten en la modernización y digitalización de sus plataformas de distribución y en el fortalecimiento de las capacidades de suscripción y nuevos negocios.Pero los operadores deben incorporar los tres componentes en sus innovadoras propuestas de valor para brindar una experiencia diferenciada a los clientes y socios de distribución.
4. Asegurar que la innovación sea un proceso continuo e integrado
Una causa común de fracaso es poner en marcha un laboratorio o equipo de innovación sin integrarlo completamente en el ciclo de planificación empresarial. Los equipos de innovación que no están completamente integrados a menudo carecen de métricas a corto plazo claramente definidas para el éxito. Es posible que no entiendan cómo su propio éxito es fundamental para el éxito de la empresa en general y de líneas comerciales específicas, y es posible que carezcan de vínculos claros con otras partes de la organización para garantizar que las innovaciones que desarrollan se implementen y se escalen.
Los equipos de innovación deben desarrollar un caso de negocios para cada producto o iniciativa, documentando cuidadosamente todas las suposiciones que subyacen al valor estimado. Estos casos comerciales pueden, a su vez, informar un conjunto de «supuestos que acaban con los tratos» que se pueden probar, refinar y vincular a hitos claros y puertas de etapa para cada paso del viaje de desarrollo de un producto determinado. Por ejemplo, la prueba de concepto puede implicar una prueba retrospectiva exitosa de un nuevo enfoque de suscripción que resulte en un aumento del interés expresado para comprar el producto entre al menos el 20 por ciento de los clientes potenciales. Estos puntos de decisión de continuar o no continuar son fundamentales para que el equipo pueda volver a priorizar las oportunidades rápidamente, ya que esta fase suele ser la más costosa y la que requiere más recursos. Al obtener una línea de visión clara de lo que cada innovación necesita para tener éxito.
5. Busque innovaciones de productos más significativas con un acelerador
Construir una cartera de innovación diversa y desarrollar una propuesta de valor diferenciada requiere formas de trabajo nuevas y multifuncionales. El modelo operativo de innovación correcto dependerá de las prioridades de innovación de una aseguradora, desde el desarrollo de capacidades que mejoren las operaciones centrales hasta la búsqueda de oportunidades más disruptivas fuera de la oferta principal. Las asociaciones externas, las fusiones y adquisiciones estratégicas, los modelos de capital de riesgo y la I+D tradicional pueden abrir rápidamente oportunidades para aprovechar capacidades, productos y procesos innovadores.
