El reporte elaborado por Ankur Agrawal, socio de la oficina de Nueva York de la consultora McKinsey & Company, Scott Schwaitzberg, socio asociado de soluciones, Matt Banholzer, socio de la oficina de Chicago y Eric Kutcher, socio principal de la oficina del Área de la Bahía de la compañía, muestra que muchos líderes de unidades de negocios ven al CFO y al equipo de finanzas como obstáculos, no como aliados, para el proceso de innovación.Las juntas, los directores ejecutivos y otros miembros del equipo de alta dirección confían en el director financiero para que sea un árbitro independiente y guardián contra el exceso de optimismo o conservadurismo en las discusiones anuales de planificación y presupuesto y en las reuniones de gestión del desempeño.
Durante estas conversaciones, los CFO deben ayudar al resto del equipo de alta dirección a evaluar las propuestas de los líderes de las unidades de negocio. Los directores financieros también deben cuantificar el valor potencial de esas propuestas al tiempo que tienen en cuenta las inevitables incertidumbres financieras y estratégicas asociadas con nuevos productos o servicios o con cambios en procesos o sistemas.
Para convertirse en verdaderos colaboradores y aliados para la innovación, no solo vistos como figuras de autoridad que manejan los hilos del dinero, los directores financieros deben cambiar las percepciones de sus colegas (y en algunos casos las propias) sobre su papel en la innovación. Según la experiencia del reporte de McKinsey & Company, un CFO puede tomar cinco medidas para cambiar el guión: incorporar formalmente objetivos de innovación en los planes de crecimiento de la empresa, descubrir y validar supuestos no probados sobre un proyecto de innovación, acelerar el proceso de elaboración de presupuestos estándar, establecer métricas específicas para proyectos de innovación, y capacitar a los equipos de finanzas y empoderarlos para ayudar a liderar los cambios en la cultura de la empresa.
Realizar cambios en estas áreas requerirá tiempo y un compromiso para desarrollar una mentalidad de innovación. Pero los CFO que hacen el esfuerzo pueden terminar trabajando de manera más efectiva con equipos de proyectos y promoviendo la innovación corporativa de una manera que encaje con las aspiraciones estratégicas generales de la empresa y promueva el crecimiento y la resiliencia.
Cómo el CFO puede apoyar mejor la innovación
Básicamente, el proceso de innovación consiste en asignar recursos a iniciativas que crean valor para una empresa e, idealmente, cambian una industria. Para innovar con éxito, las empresas deben identificar los proyectos más prometedores y establecer objetivos claros para realizarlos, medir regularmente el progreso para alcanzar esos objetivos y cambiar corazones y mentes, interna y externamente. El CFO puede promover el éxito centrándose en los siguientes cinco pasos asociados con el establecimiento de objetivos, métricas y cambio cultural.
1. Incorporar objetivos de innovación en los planes de crecimiento de la empresa
El primer paso para un CFO que busca servir como un aliado de innovación es incorporar formalmente objetivos de innovación en los planes de crecimiento de la empresa. ¿Dónde y cómo espera la empresa encontrar crecimiento, y qué papel debe jugar la innovación para asegurarlo? Con el aporte del CEO y otros miembros del equipo de alta dirección, el CFO puede ayudar a responder esas preguntas y diseñar objetivos que obliguen a los equipos a ir más allá del statu quo y explorar nuevas ideas, no solo mejoras de procesos incrementales. En una compañía de seguros global, por ejemplo, los líderes de las unidades de negocios sintieron que podrían alcanzar sus objetivos de rendimiento modificando las operaciones existentes en lugar de explorar iniciativas más grandes. En efecto, sintieron que no necesitaban innovar para alcanzar las metas de crecimiento de la empresa. A pesar de las intervenciones del equipo superior, la innovación languideció durante años.
Para contrarrestar ese pensamiento, el CFO podría haber establecido una «caja verde», un esfuerzo para cuantificar cuánto crecimiento en ingresos o ganancias deben proporcionar las innovaciones de una empresa en un período de tiempo determinado. Con esta información en la mano, el CFO y otros líderes sénior podrían haber establecido nuevos objetivos centrados en la innovación para las unidades de negocios, objetivos enfocados en cerrar la brecha entre su desempeño y capacidades actuales y las aspiraciones de crecimiento generales de la empresa. De esta forma, el CFO y el resto del equipo superior también habrían comunicado el hecho de que la innovación era una prioridad para la función financiera y la empresa en su conjunto.
2. Descubrir y validar supuestos no probados sobre un proyecto de innovación
El CFO debe reconocer que los procesos estándar de planificación y presupuestación pueden no ser adecuados para la innovación. En la mayoría de las empresas, los líderes de las unidades de negocios presentan casos de negocios preaprobados al CFO, y las dos partes discuten sobre si la propuesta amerita una inversión. Con toda probabilidad, muchas de las suposiciones que sustentan la idea ya se han probado; de hecho, están implícitamente integradas en los modelos comerciales actuales de la empresa. La decisión de establecer un precio determinado para un producto, por ejemplo, a menudo resulta de suposiciones probadas sobre, digamos, la disposición de los clientes a pagar por otros productos que la empresa ha lanzado o el valor percibido de esos productos.
Las ideas de innovación, por el contrario, a menudo se construyen sobre lo que pueden ser supuestos no probados. Por ejemplo, es muy posible que los clientes objetivo no estén dispuestos a gastar una cantidad significativa de dinero en un producto desconocido o en un producto con un nivel diferente de funcionalidad. Entonces, ¿cuál es el enfoque correcto para la fijación de precios?
El CFO y otros líderes deberán descubrir y validar los supuestos no probados asociados con ideas innovadoras. El líder de finanzas podría comenzar preguntando a los líderes de las unidades de negocios qué tan grande debe ser una oportunidad para justificar el avance. ¿Cuáles son los supuestos más importantes que necesitamos probar? ¿Cómo puede la función financiera ayudar a los líderes de las unidades de negocios a obtener los datos que necesitan para probar el caso y convertir una buena idea en una mejor? Para obtener una mayor claridad sobre las suposiciones sencillas, los CFO pueden solicitar a los líderes de las unidades de negocios escaneos de literatura, encuestas u otras formas de investigación para reforzar la confianza en una decisión de inversión. Para obtener una mayor claridad sobre las suposiciones más complicadas, pueden solicitar información del mundo real, como datos sobre experimentos con productos mínimamente viables, productos simulados, lanzamientos beta o asociaciones tempranas.
Para el CFO y el equipo de finanzas, el enfoque aquí no debe estar en los costos sino en crear un mecanismo para explorar las ideas más prometedoras. Deberían, por ejemplo, evitar el uso de una tasa crítica que podría alentar a los equipos a diseñar sus números. En su lugar, deben salir a la luz y desafiar las suposiciones de los líderes de la unidad de negocios y utilizarlas como base para discusiones financieras importantes.
3. Acelere el proceso de presupuesto estándar
A menudo hay un retraso entre el presupuesto y los ciclos de innovación. Una unidad de negocios puede obtener la aprobación para financiar un proyecto solo para descubrir, nueve meses después del ciclo presupuestario anual, que los cambios en la tecnología o el mercado significan que se necesitan más o diferentes recursos. La innovación ocurre día a día y mes a mes, no una vez al año.
Para ser un aliado de la innovación, el CFO debe trabajar con el resto del equipo de alta dirección y las unidades de negocio para cambiar el ritmo y la intensidad de (y el diálogo en torno a) las decisiones de recursos. Por ejemplo, los principales líderes pueden instituir revisiones mensuales y trimestrales, o incluso debates más frecuentes, como catalizador para ajustar los recursos. Algunas empresas incluso han instituido debates iniciales sobre inversiones en nuevos productos, servicios y otras innovaciones. Una unidad de negocios puede recibir una base de gastos mínimos que cubra los costos asociados con la primera iteración de un producto. La financiación adicional dependería de aumentos en, por ejemplo, la demanda o las tasas de entrega. La unidad de negocio tendría que cumplir con umbrales predeterminados establecidos conjuntamente por ella y el equipo de finanzas.
Este enfoque de puerta de etapa puede ayudar a aclarar las expectativas, permitir que la unidad de negocios cambie de rumbo si es necesario y garantizar que los recursos se asignen continuamente en lugar de cíclicamente. También puede ayudar a fortalecer la línea de innovación de una empresa: muchas innovaciones fallan, por lo que es importante que los directores financieros hagan un balance de los proyectos con frecuencia y ayuden a cambiar los recursos a las iniciativas más prometedoras y terminar con las que no tienen éxito.
4. Establecer métricas específicas para proyectos de innovación
Una gran fuente de tensión entre los directores financieros y los líderes de las unidades de negocios es cómo informar y medir el desempeño de las nuevas iniciativas. Al proponerlos, los líderes de las unidades de negocios a menudo construyen proyecciones de ingresos de varios años demasiado precisas para el contexto. En otras palabras, no tienen en cuenta los cambios inevitables en los impulsores y supuestos comerciales que ocurren cuando se lanzan nuevos productos. En el primer año, los clientes pueden acudir en masa a un producto nuevo y brillante, lo que implicaría el éxito, pero ¿qué sucede cuando la demanda disminuye o la atención se desplaza hacia un producto de seguimiento rápido?
Para superar esta desconexión, los CFO y las unidades de negocios pueden establecer conjuntamente métricas específicas para proyectos de innovación. Estos incluirían métricas comerciales tradicionales, como la tasa interna de retorno (IRR), el valor actual neto (VAN) y el ROI. Pero también podrían incorporar métricas no tradicionales, como la lealtad del cliente o puntajes ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) y los rangos de desempeño apropiados para ciertos tipos de proyectos o carteras de proyectos. Además, el CFO y el equipo de finanzas pueden identificar y utilizar métricas que cuantifican las mayores fuentes de incertidumbre de una innovación, el ritmo y la eficiencia del proceso de aprendizaje del equipo de innovación y el cronograma de oportunidades, entre otros factores.
Igualmente importante, los directores financieros y los líderes de las unidades de negocios deben participar en un diálogo continuo sobre cómo les está yendo a los proyectos de innovación en lugar de realizar solo revisiones periódicas o centrarse solo en proyectos con dificultades. Como se señaló anteriormente, es importante comprender cuándo y cómo cortar el cable en los proyectos de innovación de bajo rendimiento, pero es igualmente fundamental comprender cuándo y cómo aumentar los éxitos.
5. Mejorar y empoderar al equipo de finanzas
Según nuestra experiencia, los miembros del equipo de finanzas que han pasado tiempo en unidades de negocios tienden a comprender las incertidumbres y se convierten en mejores defensores de la innovación. Por esta razón, el CFO puede querer facilitar las rotaciones de empleados que pueden dar a los miembros del equipo de finanzas una mayor exposición a las unidades de negocios y las decisiones diarias que enfrentan sus líderes y equipos de innovación. De esta forma, los miembros del equipo financiero pueden construir relaciones importantes y comprender mejor los supuestos que sustentan los proyectos de innovación. El programa de rotación también puede ser una importante herramienta de desarrollo profesional para la empresa. En una gran empresa de consumo, tal rotación fue el trampolín para un análisis y planificación financiera (FP&).
Lo que es más importante, el CFO debe empoderar a los miembros del equipo financiero para que reciban ideas en las primeras etapas. El CFO solo puede tener un impacto limitado con un conjunto de planes financieros ya pulidos. El potencial para una innovación exitosa es mucho mayor si el CFO recibe borradores de planes con los supuestos claramente articulados, y eso no sucederá por accidente.
Los directores financieros deben hacer que sea seguro innovar: El CFO puede ayudar a mantener un tono sin prejuicios en las conversaciones relacionadas con la innovación. En lugar de preguntar rotundamente a los líderes de las unidades de negocios: «¿Cómo llegaron a este número?», el CFO puede reformular la pregunta como un punto de indagación apreciativa: «Veo que esto supone que podemos convertir el 10 por ciento de los clientes. Me pregunto cómo podríamos validar la tasa de aceptación”.
Los CFO deben hacer que la innovación sea divertida. Una empresa usó un formato de estilo de competencia para obtener nuevas ideas. El CFO pidió a los equipos que acudieran al liderazgo con ideas de productos, servicios o procesos y que presentaran argumentos a favor de la financiación. La empresa otorgó bonificaciones y reconocimiento a los equipos que presentaron presentaciones. Eso generó entusiasmo, lo que animó a las personas que pueden haber dudado en presentar ideas a través del proceso de solicitud a hacerlo con la esperanza de ser seleccionadas para presentarlas al C-suite.
Los directores financieros deben facilitar la innovación. Otra empresa ha incorporado muchas decisiones reversibles, o «puertas de dos vías», en el proceso de innovación, de modo que sea más fácil para los equipos probar y aprender de nuevas iniciativas. Estas puertas de dos sentidos pueden significar menos costos irrecuperables para los equipos de innovación, decisiones más rápidas de ir o no ir e, idealmente, tiempos de comercialización más rápidos.
La percepción de larga data de los directores financieros como obstáculos para la innovación es obsoleta y, en su mayoría, incorrecta. Los directores financieros que perpetúan la mentalidad y los procesos antiguos asociados con las iniciativas de innovación pueden poner en riesgo la salud y la viabilidad a largo plazo de sus organizaciones. Pero aquellos que trabajan para convertirse en aliados de la innovación pueden impulsar sustancialmente la creación de valor y mejorar tanto la cultura de la empresa como el resultado final.
