Según un estudio de la consultora McKinsey, el desarrollo de la resiliencia organizacional no sólo ayuda a las empresas automotrices y de movilidad a administrar y superar los desafíos que enfrentan, sino que también genera una ventaja competitiva.
El sector de la automoción y la movilidad no es ajeno a los cambios. En los últimos 20 años, ha atravesado una ola de interrupciones, desde quiebras hasta cambios rápidos en las demandas de los consumidores y el rápido crecimiento de los vehículos eléctricos entrantes. Pero en la próxima década, los cambios llegarán más rápido que nunca y con mayor fuerza e impacto.
Los fabricantes de automóviles han acelerado sus estrategias de electrificación y han establecido aspiraciones audaces para mejorar la competitividad de su hardware y software (ver nota con informe sobre el tema). Las tendencias ACES (conducción autónoma, conectividad, electrificación y movilidad compartida/inteligente) están remodelando el panorama e intensificando la guerra por el talento y las habilidades de alta tecnología. Los nuevos participantes con valoraciones altas están luchando contra los jugadores heredados por el talento y la cuota de mercado.
Estas complicaciones se producen en medio de la agitación macroeconómica de las continuas interrupciones de la cadena de suministro, el aumento de los costos de las materias primas, la guerra en Ucrania y un resurgimiento de los casos de COVID-19 en algunas partes del mundo. La competencia por nuevos talentos sigue siendo feroz, especialmente por capacidades de software de alta demanda y candidatos diversos. Alrededor del 46% de los empleados automotrices dicen que es probable que dejen su trabajo actual en los próximos tres a seis meses. En general, las empresas fabricantes de equipos originales obtienen una puntuación más baja que sus pares en otras industrias cuando se trata de la salud organizacional, un predictor clave del rendimiento.
Estos muchos desafíos exigen que las empresas automotrices y de movilidad desarrollen resiliencia organizacional. Los ganadores se diferencian por su capacidad para convertir las crisis en oportunidades. Pero la resiliencia organizacional no es estática: es un músculo que debe desarrollarse activamente y fortalecerse con el tiempo.
Cómo la resiliencia organizacional impulsa el desempeño
¿Qué hace que una organización sea resiliente? Una organización resistente rebota hacia adelante, no solo hacia atrás, frente al cambio. Cuando surgen desafíos, los líderes resilientes reevalúan rápidamente, se reorientan y se adaptan a la nueva situación. Y en medio de la volatilidad, pueden identificar y capturar oportunidades para un crecimiento sostenible e inclusivo.
La resiliencia organizacional hoy es más importante que nunca. No sólo es necesario resistir este período disruptivo, sino que una encuesta global de empresas de fabricación avanzada también sugiere que la resiliencia organizacional puede desbloquear un valor financiero y no financiero sustancial. Las empresas de ingeniería y fabricación avanzada que han progresado en sus aspiraciones de resiliencia organizacional, incluidos los actores automotrices, informan un mayor rendimiento financiero y operativo, capacidades de fusiones y adquisiciones más sólidas y una mayor capacidad para atraer y retener talento.
La recompensa de la resiliencia organizacional es aún mayor en tiempos de incertidumbre económica. Durante la recesión económica que siguió a la crisis financiera de 2007/2008, alrededor del 10% de las empresas que cotizan en bolsa superaron al resto. Cuando la recesión alcanzó su punto más bajo en 2009, su desempeño financiero medido por el indicador EBITDA había aumentado un 10% y sus pares de la industria habían perdido casi un 15%. Esta tendencia también se ha mantenido en los últimos años. Inmediatamente después de los confinamientos por la pandemia (2020/2021), las organizaciones que exhibieron comportamientos más saludables y resistentes fueron más capaces de resistir grandes interrupciones y menos probabilidades de quebrar que sus pares.
Dentro del sector automotriz y de movilidad, los líderes empresariales están de acuerdo en que la resiliencia organizacional es vital para lograr sus objetivos estratégicos. Sin embargo, aunque muchos ejecutivos creen que sus organizaciones se están volviendo más resistentes, el ritmo general de progreso es lento. E incluso las empresas automotrices más pequeñas y de rápido movimiento luchan: no se encuentra ninguna relación entre el tamaño de una empresa y su progreso hacia la resiliencia organizacional.
Sin embargo, se encuentra una variación significativa entre las funciones. La industria de las telecomunicaciones es la líder indiscutible en resiliencia organizacional, lo que refleja el progreso significativo que ha logrado en el aumento de las capacidades tecnológicas para frustrar los ataques cibernéticos y en el avance del software de investigación y desarrollo para respaldar las tendencias futuras ACES. Además, la industria de las telecomunicaciones, por su propia naturaleza, ha sido temprana en adoptar prácticas ágiles, como equipos empoderados. Por el contrario, las compras, el marketing y las ventas parecen estar en las primeras etapas de comprensión de la importancia de la resiliencia organizacional. Se espera que esto se acelere con el tiempo, a medida que más líderes amplíen su enfoque para incluir intencionalmente la búsqueda de la resiliencia.
El camino por delante: cuatro principios clave
Si bien el caso de la resiliencia organizacional es claro, ninguna acción individual puede desbloquearlo. Pero la investigación de la consultora McKinsey indica que las empresas que avanzan en sus aspiraciones de resiliencia organizacional adoptan una mentalidad de sistemas que enfatiza la agilidad, los equipos empoderados, el liderazgo adaptable y el talento.
A medida que las empresas en el espacio automotriz y de movilidad continúan recuperándose de la disrupción en medio de la incertidumbre económica, deberán cultivar la resiliencia organizacional y tomar medidas ahora puede dar sus frutos más adelante. Cuatro principios clave pueden ayudar a informar sobre este camino:
1. Las organizaciones ágiles son organizaciones resilientes
Las organizaciones resilientes construyen focos de agilidad. Han adoptado procesos de toma de decisiones más rápidos, federados y basados en datos y un enfoque de prueba y aprendizaje que permite a los líderes y equipos adaptarse a los desafíos cambiantes y complejos.
Las organizaciones resilientes también se basan en los principios de sus equipos de tecnología de rápido movimiento y aplican esos principios a otras partes de la operación.
A pesar de su énfasis en el desarrollo rápido de productos, el concepto de agilidad generalmente va en contra de la corriente del sector automotriz y de movilidad. La evitación de riesgos y las jerarquías tradicionales a menudo se interponen en el camino de los esfuerzos de agilidad transformadora, incluso para los fabricantes de equipos originales mejor posicionados. Sin embargo, algunas empresas están progresando en la agilidad de diferentes maneras, incluso en la ingeniería tradicional, donde han sido desafiadas por sus contrapartes de ingeniería de software. Aquellos que están progresando también incorporan selectivamente principios ágiles como reuniones, retrospectivas y gestión visual para lograr sus objetivos más rápidamente. Para que los líderes tomen medidas, deben considerar definir las expectativas de trabajo (por ejemplo, durante los stand-ups) y los comportamientos asociados.
2. Los equipos autosuficientes y empoderados fomentan la resiliencia organizacional
Los equipos autosuficientes son un componente clave de las organizaciones resilientes. Con las estructuras de rendición de cuentas adecuadas, los equipos empoderados pueden tomar posesión de los resultados y mantenerse cerca de las necesidades de sus clientes. También tienen la información que necesitan para cambiar continuamente de rumbo e innovar como resultado de pre-mortems, post-mortems y otros circuitos y mecanismos de retroalimentación.
Los líderes automotrices y de movilidad generalmente tienen prácticas de toma de decisiones relativamente sólidas en comparación con otros sectores de fabricación avanzada: la mayoría está de acuerdo en que las decisiones se toman rápidamente, hacen un uso intensivo de los datos y análisis y brindan transparencia sobre quién es responsable en cada paso o punto de decisión. Pero hay espacio para mejorar; nuestra última investigación encontró que el 30% de los líderes citan pasos innecesarios o personas que crean resistencia. También sostiene la consultora McKinsey que los equipos autosuficientes y altamente empoderados tienen éxito cuando se les brinda el espacio adecuado para la toma de decisiones, incluso bajo la guía de objetivos y resultados clave, lo que apunta a la necesidad de que los líderes consideren el diseño organizacional específico que han implementado, los derechos de decisión y el modelo de gobernanza.
3. Los líderes adaptables establecen las condiciones para la resiliencia organizacional
Las organizaciones resilientes atraen y desarrollan líderes adaptables que hacen más que simplemente reaccionar ante impactos externos, como una interrupción de la cadena de suministro o la aparición de un nuevo competidor de movilidad. Entrenan a sus equipos y cultivan los comportamientos y las capacidades que impulsan una respuesta efectiva a corto plazo, al tiempo que reconocen cómo encaja en el camino de las tendencias ACES a más largo plazo.
En tiempos de cambio, los líderes automotrices y de movilidad se destacan por definir claramente las prioridades y flexionar su banco de talento para lograr sus objetivos. Pero los líderes también informan que hay margen de mejora cuando transmiten en cascada estas prioridades e implicaciones al resto de la organización y cuando entrenan a los empleados a través del cambio (por ejemplo, la industria automotriz y de ensamblaje es la menos probable de todas las subindustrias para brindar suficiente información a los empleados sobre cómo un cambio afectará su trabajo). Para tomar medidas al respecto, los líderes deben considerar enfoques diferenciados para desarrollar capacidades. Estos enfoques podrían incluir programas integrales de liderazgo de campo y foro para el 5% superior de líderes de personas o mejorar las habilidades de todos los líderes de personas para pilotar una fuerza laboral cada vez más «verde» de empleados de la Generación Z.
4. El talento y la cultura sustentan todo, ahora y en el futuro
Las organizaciones resilientes invierten en talento y cultura, ahora y en el futuro, aprovechando la singularidad de los fabricantes de equipos originales heredados y los nuevos participantes. Al desarrollar equipos y líderes resilientes, estas empresas pusieron en marcha un ciclo virtuoso: crean un entorno que atrae a los mejores talentos y los ayuda a prosperar, lo que luego crea una organización aún más resistente para el futuro.
El talento ha sido un desafío para los actores de la automoción y la movilidad, incluidos los fabricantes de equipos originales heredados que intentan pasar de los motores de combustión interna a los vehículos eléctricos y los nuevos fabricantes de equipos originales que se mueven para construir una infraestructura corporativa y escalar la producción. En general, las empresas automotrices y de movilidad dicen que con frecuencia se adhieren a las mejores prácticas en la gestión del talento (más que otros sectores de fabricación avanzada): alrededor del 90% de las empresas automotrices y de movilidad dicen que sus empresas con frecuencia hacen del talento una prioridad constante, mientras que alrededor del 80% dice sus organizaciones utilizan con frecuencia el análisis de datos para contratar, desarrollar y retener talento. Las empresas también informan que lideran con el ejemplo para otros sectores en prácticas formales de perfeccionamiento o prácticas de recapacitación profesional.
La evitación de riesgos y las jerarquías tradicionales a menudo se interponen en el camino de los esfuerzos de agilidad transformadora, incluso para los fabricantes de equipos originales mejor posicionados.
Si bien el sector es líder en flexibilidad para su fuerza laboral actual, puede haber margen de mejora en lo que respecta a las prácticas de contratación. Sólo alrededor del 25% de los encuestados dice que muchos trabajos requieren precalificaciones y alrededor del 20% dice que sus empresas contratan principalmente de fuentes de talento tradicionales y no van más allá de fuentes como nuevas geografías o nuevos antecedentes educativos o laborales. Al tomar medidas, los líderes deben considerar su enfoque específico para la planificación estratégica de la fuerza laboral. Deben identificar los 40 o 50 roles más críticos que generan un gran valor para el negocio, determinar cómo buscar y reclutar candidatos para cumplir con los objetivos de contratación, desarrollar capacidades de manera efectiva y definir una cultura única para los empleados.
Es probable que el sector automotriz y de movilidad continúe enfrentando desafíos, interrupciones y crisis. Avanzar a toda velocidad para desarrollar la resiliencia organizacional, no sólo en tiempos de crisis sino también de oportunidades, puede ayudar a las empresas a construir una fuente crítica y duradera de ventaja competitiva.
